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INTERVIEW : Natixis est en phase de conquête sur le recrutement

Six mois à peine après sa nomination au poste de DRH et membre du comité exécutif de Natixis, Alain Delouis a accepté de répondre à nos questions.

Fort de ses 20 ans d’expérience dans l’opérationnel, avec des allers-retours entre les activités de front et les fonctions support, ce polytechnicien est entré en mars 2009 chez Natixis comme Chief Operating Officer de la Banque de financement et d’investissement. Un peu plus d’un an plus tard, il se retrouve aux manettes des RH du groupe, avec une idée claire sur ses nouvelles priorités.

Rares sont les opérationnels à s’aventurer dans les RH. Pourquoi avez-vous accepté ce poste ?

Cette proposition est arrivée à un moment particulier de l’histoire de Natixis : nous sommes en train de clore le chapitre de crise et travaillons à celui du redéveloppement, à travers notre plan stratégique New Deal lancé il y a 15 mois.

Autrement dit, les politiques RH d’aujourd’hui ne peuvent pas être les politiques RH de gestion de crise, où l’on devait parer au plus pressé et réduire les effectifs. Nous devons aujourd’hui accompagner l’entreprise et tous ses collaborateurs dans la durée.

C’est ce qui m’a amené à penser que je pouvais apporter une vision plus business partner des RH. Lorsque je discute avec les patrons de métiers ou de fonctions support, il me semble que nous nous comprenons mieux, plus rapidement et que nous nous parlons plus directement.

La page des plans sociaux est-elle donc définitivement tournée ? Pouvez-vous nous dresser un bilan sur 2008 et 2009

Le plan New Deal acté à l’automne 2009 ne prévoit pas de plans de départ. Il y a eu deux plans de départs volontaires en 2008 puis en 2009 qui ont porté sur 1 063 postes.


Quelles sont aujourd’hui vos priorités ?

J’en vois trois :

Tout d’abord, la gestion des carrières, en donnant plus de visibilité et d’accompagnement aux collaborateurs, en cohérence avec notre stratégie pluriannuelle. Les RH doivent se montrer plus pro-actives. Ainsi, nous mettons en place dès la fin de l’année des comités de carrière, chargés d’examiner avec les managers les carrières à un horizon de 3 à 5 ans en fonction des souhaits exprimés par les collaborateurs et des besoins de l’entreprise. Cela commence par le haut de la hiérarchie avant de se décliner progressivement pour l’ensemble des collaborateurs.

Ensuite, il faut attirer des talents. Nous devons faire venir du ‘sang neuf’. C’est tout le travail important que nous réalisons en ce moment sur la marque employeur . Notre capacité à nous présenter sur des marchés très concurrentiels est un élément clé. Natixis est plus attractive aujourd’hui qu’il y a 18 mois. Cependant, nous devons être plus conquérants, plus agressifs sur les différents marchés de l’emploi.

Comment pensez-vous convaincre les financiers de vous rejoindre alors que le niveau de rémunération notamment dans la BFI n’a pas été jusque-là votre point fort ?

Le premier argument est notre projet d’entreprise, y compris pour les professionnels des salles de marché. Nos dialogues avec les candidats sont aujourd’hui beaucoup plus faciles en raison d’un projet clair et ambitieux.

Cela ne signifie pas non plus que l’on peut avoir les meilleurs et les payer sensiblement moins que la concurrence. Au regard des benchmarks, les salaires fixes que nous proposons sont en ligne par rapport à nos concurrents français. Concernant les bonus, la situation était un peu compliquée en 2009 en raison d’un exercice difficile. Mais les résultats 2010 devraient être bons.

Votre troisième priorité ?

Travailler sur les valeurs et les pratiques managériales, l’identité même du nouveau Natixis. Quelles sont nos gênes communes ? Que veut-on développer comme éléments d’appartenance ? Cela recouvre notamment la notion de fierté d’appartenance.

Ainsi, nous ceuvrons, de manière collégiale, à une charte managériale, qui devra inclure les comportements que l’on souhaite promouvoir et à contrario les comportements que l’on souhaite éviter. Cette charte sera in fine utilisée pour les évaluations. Objectif : faciliter les coopérations, l’enrichissement mutuel et le développement des collaborateurs.

En France, on dénonce souvent une puissante culture des réseaux écoles, qui pèse sur les mobilités et les promotions. Est-ce un constat que vous partagez ?

Ma conviction est que ce n’est pas le tampon que vous avez sur l’épaule à 22-24 ans qui fait votre valeur sur la durée. Regardons d’abord ce que les gens ont fait, leurs projets et leurs propositions.

Je n’ai personnellement pas procédé à un seul recrutement en me penchant uniquement sur l’annuaire de l’X, des Ponts ou d’HEC. Nous avons des collaborateurs qui viennent des plus grandes écoles et des plus grandes universités, et c’est très bien comme ça, mais il n’y a pas de poids exacerbé des réseaux.

Comment Natixis travaille à la promotion de la diversité ?

Il y a certainement des progrès à faire sur l’aspect multiculturel, peut-être plus qu’ailleurs. À Paris, par exemple, la culture d’entreprise est assez franco-française historiquement. Concernant, les femmes, il y a eu des recrutements clés de haut niveau [NDLR : Virginie Banet, responsable de la direction du Coverage au sein de la BFI ; Ghislaine Mattlinger, directrice financière]. Sur tous ces sujets, nous sommes en discussion avec les partenaires sociaux. Il faut que l’on soit plus volontariste.

Vous parliez d’attirer des talents, pouvez-vous nous en dire plus sur votre politique de recrutement ? Quels sont vos objectifs chiffrés pour 2010-2011 ?

Nous sommes à nouveau en phase de conquête sur le plan du recrutement, avec désormais un accroissement net de nos effectifs par rapport au premier semestre 2010.

L’un des axes importants du New Deal est la dimension clients, à la fois les clients internes BPCE, notamment avec le renforcement de la collaboration avec les réseaux Banque Populaire et Caisse d’Epargne, et les clients directs de Natixis. Cela signifie que sur l’activité commerciale, des recrutements sont en cours et s’étaleront dans le temps, y compris au sein de la BFI.

Concernant la BFI, pouvez-vous nous apporter quelques précisions sur les secteurs qui recrutent ?

Nous recrutons plus particulièrement dans les activités suivantes :

– Les financements de projets : nous avons un savoir-faire historique que nous souhaitons renforcer. Nous avons une franchise mondiale sur un certain nombre de secteurs (énergie ou matières premières par exemple) que l’on va développer.

– Les marchés obligataires (fixed income) : Natixis a une position très forte que l’on souhaite conforter. Cela passe par le renforcement des équipes, notamment des vendeurs.

– Les marchés actions : que ce soit sur le cash equity ou les dérivés, nous avons un plan de marche très ambitieux. Nous n’avons pas la prétention de nous comparer à nos concurrents sur les dérivés actions – pas encore ! – mais c’est un axe de développement, qui répond toujours à une logique client.

Parallèlement, dans les fonctions support, les filières Risques et Finances sont en phase de renforcement en raison d’enjeux réglementaires importants type Bale III et Solvency II.

Concernant la dimension géographique cette fois, quelles sont vos ambitions ?

Nous avons des plans de développement en Asie, en particulier pour la BFI, qui vont se traduire par un renforcement des équipes sur place, d’abord par des recrutements locaux, mais aussi par de la mobilité notamment du siège vers l’Asie, sur certains postes clés en particulier.

En termes de recrutement, comment souhaitez-vous voir évoluer les processus chez Natixis ?

Il nous faut des processus les plus courts possibles si l’on veut être visible et efficace. C’est ce à quoi nous travaillons. Un candidat n’a pas besoin de voir 15 personnes avant qu’on lui donne une réponse, positive ou négative. Un professionnel en front-office de la BFI voit aujourd’hui au maximum 3 à 4 personnes dont un responsable RH.

Les gels des embauches et les suppressions d’emplois sont à nouveau à l’ordre du jour dans le secteur de la banque d’investissement. Natixis est un peu à contre-courant. Y a-t-il là un changement de donne ?

Pour nous, les choses ont beaucoup changé car nous sommes à nouveau dans le jeu. Le changement se ressent dans les candidatures directes et dans les chasses. Notre capacité d’attraction, y compris auprès des profils seniors, est beaucoup plus forte qu’il y a deux ans. Aujourd’hui on peut faire venir des professionnels d’autres grandes banques beaucoup plus facilement car notre situation est meilleure et plus claire.

commentaires (1)

Comments
  1. Pour y être passé en stage, je peux assurer que les front office n’étaient pas les moins payés de la place…

    Niveau diversité, c’était assez impressionnant. Sur la dizaine de stagiaires que je connaissais, il devait y avoir 3 blancs, 1 ou 2 noirs, 5 maghrébins. Bon, personne n’a été embauché, c’était il y a deux ans, au moment du gel des embauches. Mais c’est une des boites les plus open que j’ai vu.

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