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« Vous avez beau menotter les traders juniors aux radiateurs, ils trouveront toujours le moyen de partir »

Image: Getty Images

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Mon ami managing director actions était malheureux : on était en début d’année, les paiements de bonus étaient tombés et une firme rivale avait débauché l’un de ses traders VP. « A cette période de l’année, je tressaille à chaque fois que l’un d’eux me sollicite pour une ‘brève discussion à huis clos’ », se plaignait-il. « Cela comment toujours par : je me plais bien ici, mais …».

Je compatis; mon département FX a un assez faible turnover mais je redoute également ces ‘discussions rapides’. « Qu’est-ce que tu vas faire ? Le menotter à un radiateur ? », lui demandai-je. Ce sur quoi il a esquivé : « Nous ne sommes pas au Liban ». Si cela fonctionne peut-être dans certains pays, ce n’est pas le cas à Londres. Le trader est parti et a aussitôt été remplacé par un VP ravi de travailler pour une nouvelle banque.

Si vous êtes employé en banque avec deux à six ans d’expérience, que vous restiez ou partiez est toujours un casse-tête pour vos managers. Pourquoi deux à six ans précisément ? En partie parce qu’avec moins de deux ans d’ancienneté, il est difficile pour votre manager de voir si vous êtes vraiment bon ou pas. Des efforts considérables sont faits pour employer les ‘meilleurs’ diplômés, mais même un prestigieux diplôme dans une grande école, des stages multiples et l’implication dans un club d’investissement à l’université ne peuvent pas garantir le succès dès lors que les balles financières commencent à voler et qu’il n’est plus question de théorie, mais de pratique dure et froide.

Le benchmark des deux ans

Au départ, ni vos propres managers ni quiconque en dehors de la banque ne peuvent émettre un avis sur vous. Mais au bout de deux ans en tant que brillant trader ou vendeur junior, vous allez commencer à vous faire remarquer : les courtiers ou les employés d’autres banques vont parler de vous; les clients mentionneront votre nom de façon élogieuse; les chasseurs de têtes commenceront à vous faire entrer dans leurs tableurs. En plus de cela, un certain nombre de jobs potentiels s’offriront à vous.

Mais la banque d’investissement, comme la plupart des professions, possède une structure pyramidale – beaucoup d’emplois juniors, peu d’emplois seniors. Ceci est en partie la raison pour laquelle la demande diminue au bout de six ans d’ancienneté. Il y a tout simplement moins d’emplois pour un employé même brillant à ce niveau d’expérience. En outre, pendant ce laps de temps, vous pourriez vous être habitué à la façon dont les choses fonctionnent dans votre propre boutique (systèmes, procédures, culture d’entreprise et tout le reste) et peut-être moins à même de faire le saut. Mais une autre grande raison est tout simplement économique : les cadres seniors sont plus chers.

La dépense se manifeste de deux façons : la nécessité d’offrir des bonus garantis et les clauses de rachats de bonus différés. Les seniors ont non seulement tendance à gagner plus mais ont également des paiements en actions et en cash encore en attente auprès de leur ancien employeur que la nouvelle banque doit remplacer. Pour les profils plus juniors, la rémunération est plus faible et ils n’ont pas travaillé suffisament longtemps pour se retouver ‘menottés’ financièrement.

Frais de tranfert des juniors

Parfois, j’ai entendu des gens suggérer l’idée séduisante mais peu pratique des frais de transfert (transfert fees) des employés juniors pour compenser le coût de la formation. J’ai du mal à imaginer comment la mise en œuvre de ce plan fonctionnerait et quel non-sens elle créerait si l’on se place du point de vue d’un agent de joueur de football. Mais il est vrai que les banques essaient de faire en sorte que lorsque vous sortez tout droit du graduate programme, vous puissiez être rémunéré dans une fourchette savamment calculée pour correspondre à ce qui se pratique dans d’autres banques.

Cela ne vaut que pour les deux premières années. Ensuite, la saison est ouverte. J’ai toujours trouvé le fait de déterminer des bonus pour les juniors, qui ne sont pas catégorisables, comme la tâche la plus délicate d’entre toutes. Les seniors ont un long track-record et leur salaire est donc défini par leur performance personnelle, celle de leur desk et de leur banque. Avec les banquiers juniors ayant terminé les graduate programmes, d’autres considérations plus nébuleuses ont cours : comment la motivation de cette personne va-t-elle évoluer ? A t-elle de la visibilité auprès de nos concurrents ? Une promotion a t-elle plus de chance de la retenir qu’un bon salaire ?

Inutile de dire que, du fait de la plus grande difficulté et subjectivité de cette tâche, davantage d’erreurs sont commises et qu’un faux pas sur un bonus ou une promotion peuvent rapidement vous conduire à être sollicité pour la redoutable ’causette’ managériale. Or, si les managers peuvent facilement distribuer des rallonges salariales ou des titres honorifiques au plus grand nombre, les enveloppes de bonus ainsi que les marges de promotion sont quant à elles limitées.

Aussi, si vous tirez votre patron de son bureau pour lui annoncer un départ pour la Banque X, que pouvez-vous attendre ? Évidemment, cela dépend de l’envie de votre banque de vous garder. Si vous obtenez seulement quelques protestations décousues uniquement pour la forme et suivies rapidement par « Eh bien, bonne chance alors…. n’oubliez pas de prévenir le service RH », mieux vaut commencer à faire vos adieux. Si la banque veut que vous restiez, les choses deviennent plus complexes.

Une technique que certains managing directors ont l’habitude d’utiliser, mais à laquelle je n’ai jamais vraiment eu recours, consiste à dénigrer votre nouveau choix : la Banque X est terrible; votre nouveau boss est un monstre; sur quelle planète vis-tu ? J’ai dit que je n’étais pas favorable à cette technique, mais une fois – informé du passage vers une institution qui avait bien du mal à se hisser dans le Tier 3, je n’ai pu m’empêcher d’éclater spontanément de rire. Le trader a fini par rester.

Pour éviter l’utilisation de cette tactique, aujourd’hui les chasseurs de têtes conseillent toujours aux candidats au départ de ne pas divulguer le nom de leur nouvel employeur. Dans ce cas, votre patron pourrait tenter de vous faire une ‘contre-offre’ correspondant à une augmentation de salaire. Ceci constitue cependant un terrain miné pour les managers dont le budget pour tenter de retenir les gens est très limité. Si vous partez pour l’argent, cependant, cela pourrait être l’élément qui vous décide de rester.

La méthode douce

L’alternative est l’utilisation d’une argumentation éloquente, fluide, bien raisonnée et logique. J’ai toujours été surpris du nombre de fois où cela a fonctionné, mais peut-être cela n’est pas si surprenant. Je pars du principe que vous êtes rationnel, voulez maximiser votre salaire et être épanoui professionnellement tout au long de votre carrière, pas seulement le temps d’une année.

L’assurance que vous puissiez être considéré, qu’il y a un potentiel de développement chez votre employeur actuel, bref, que l’avenir est rose – pourrait bien prendre le dessus sur l’inclinaison naturelle consistant à aller voir un autre employeur (surtout depuis que partir ailleurs est devenu risqué et difficile).

Naturellement, cela fonctionnera mieux si avez confiance dans votre manager et, élément essentiel, si la vision d’un avenir prometteur est convainquante. Je suppose que vous, comme la plupart des employés des salles des marchés, ont développé un très bon nez pour détecter mensonges.

Je pense que la récente raréfaction de ces visions angéliques explique l’impression que l’on a aujoud’hui dans la banque des juniors, plus volages que fidèles. La banque a perdu une grande partie de son lustre. Sans compter qu’il existe des employeurs alternatifs davantage à même de satisfaire les plus ambitieux d’entre eux, comme les fonds d’investissement, les entreprises technologiques ou les start-ups.

Dans le secteur bancaire, certaines entreprises sont en difficulté et le plaisir au travail en a pris un sale coup. Tenter d’élaborer des solutions pour retenir un employé sur le départ est donc moins utile que jadis. Résoudre le problème par l’argent est aussi plus délicat, dans un contexte réduction de faibles RoE et de plafonnements des bonus.

Cependant, pour être honnête, je ne sais pas quand et comment la situation va s’améliorer pour les banques. Peut-être qu’il est temps pour mon ami d’essayer la méthode des menottes et du radiateur…

Kevin Rodgers a débuté sa carrière en tant que trader en 1990 chez Merrill Lynch à Londres, avant de rejoindre une autre banque américaine, Bankers Trust. Puis il a été managing director chez Deutsche Bank pendant 15 ans, notamment en tant que responsable mondial des changes. Son livre, Why Aren’t They Shouting?: A Banker’s Tale of Change, Computers and Perpetual Crisis a été publié par Penguin Random House en juillet 2016.


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