☰ Menu eFinancialCareers

INTERVIEW : Comment réussir à faire carrière dans les M&A, par le responsable M&A de Boston Consulting Group

Jens Kengelbach, Global Head M&A chez Boston Consulting Group

Jens Kengelbach, Global Head M&A chez Boston Consulting Group

Jens Kengelbach a étudié l’administration des affaires et le génie civil à Würzburg et Munich. Après un doctorat en finance, il a débuté sa carrière en 2002 au Boston Consulting Group (BCG) à Munich où il monte la practice Conseil en M&A. Aujourd’hui, il est responsable mondial des fusions et acquisitions. Dans une interview avec eFinancialCareers il explique en quoi le M&A chez BCG diffère de celui des banques d’investissement et quels types de profils il recrute.

Tout le monde ne sait pas que BCG intervient dans les M&A. Comment comparez-vous votre travail à celui des banques ou des Big Four ?

Nous ne sommes pas en concurrence avec les banques d’investissement – ce que nous offrons est un produit radicalement différent. Il y a bien quelques points communs avec les cabinets comptables, mais de façon marginale.

Les banques d’investissement font généralement du match-making, trouvant les acheteurs et les vendeurs, orchestrant le processus, comparant les offres et ainsi de suite. Nous faisons la due diligence vendeur et commerciale. Nous évaluons si l’acquisition fait sens économiquement, s’il y a des pièges, s’il y a un avantage concurrentiel à développer au fil du temps et s’il y a réellement une valeur ajoutée de l’acquisition pour l’acquéreur. Les Big Four offrent eux aussi des services similaires plutôt que des services de due diligences financières et de transaction support.

Ce que nous faisons, cependant, va bien au-delà. Il y a toutes sortes de complications liées aux actifs de la société vendant son activité. Un grand nombre d’actifs vendus dans les transactions d’entreprises sont généralement indésirables dans les environnements d’affaires difficiles, ou bien fortement liés et interdépendants de la société d’origine. Dans d’autres cas, il s’agit de construire une analyse de rentabilité convaincante pour expliquer en quoi cet actif serait attrayant pour une autre entreprise.

Les banques d’investissement n’en font pas des tonnes lorsqu’elles sont sollicitées pour aider des entreprises à construire de nouveaux business plans : elles prennent les business plans existants et les incluent dans de nouveaux documents.  C’est plutôt la prérogative d’un cabinet conseil en stratégie comme BCG. Notre travail consiste à être sur le terrain quatre à cinq jours par semaine et d’aider les entreprises à mettre sur pied ce nouveau business plan défendable dans des environnements stratégiques et de marché difficiles. Notre travail est inutile dans le cas d’une entreprise qui a un brillant avenir et que tout le monde veut acheter. A contrario, notre intervention est souvent nécessaire dans les cas de vente difficiles.

En quoi le travail au jour le jour diffère-t-il chez BCG d’une banque d’investissement ?

Il y a deux différences majeures – l’emplacement et le contenu. Les banques d’investissement ont tendance à être basées dans les grandes places financières comme Londres, Francfort ou New York et elles visitent le client une fois ou deux fois par semaine. BCG se trouve dans le même bâtiment et au même étage que le CFO de la société cible ou de l’une de ses filiales quatre ou cinq jours par semaine. Nous avons une collaboration incroyablement étroite avec nos clients.

Les banques d’investissement vont souvent la société en situation sell-side en lui demandant ‘Que devons-nous écrire ?’ Nous commençons par la même question, mais faisons tout notre possible pour aider la direction à trouver une réponse.

De votre point de vue, pourquoi est-il plus excitant de travailler dans les M&A chez BCG plutôt qu’en banque d’investissement ?

Nos équipes bénéficient d’une exposition unique aux cadres dirigeants de haut niveau. Elles n’auraient jamais accès à ce niveau de séniorité dans un projet normal de consulting. Le M&A constitue typiquement un challenge intellectuel de haut niveau pour les CEOs ou les CFOs. Nos équipes s’assoient à côté de leurs bureaux et les aident à évaluer les transactions en considérant l’endroit où leur activité se retrouvera à horizon deux à cinq ans. Par conséquent nous apportons toute l’expertise industrielle mondiale de BCG, que nous combinons avec notre savoir-faire en matière de transactions, aboutissant ainsi clairement à un niveau de contenu que des banques d’investissement n’offrent souvent pas.

Nos clients reconnaissent qu’aucune grande société de conseil type Big Four n’est en mesure d’apporter une expérience et un background axés sur une compréhension aussi approfondie de l’industrie, comme sont à même de le faire les cabinets de conseils en stratégie. Les cabinets conseils peuvent également rédiger des business plans, mais ils ne disposent pas du même niveau d’expérience acquis par les consultants en stratégie en aidant diverses entreprises avec des solutions différentes à des problèmes différents. La combinaison du corporate finance et du conseil en stratégie, voilà ce qui est attrayant.

Quelles sont les différentes évolutions de carrière ?

Dans la banque d’investissement, vous commencez en tant qu’analyste puis devenez associé au cours des quatre qui suivent. Chez BCG, vous commencez comme associé, devenez ensuite consultant puis chef de projet – il faut généralement 3-4 ans à 4-5 ans pour passer ces deux niveaux

Vous pouvez choisir entre deux évolutions de carrière. Soit le consulting généraliste, au sein duquel les gens peuvent se spécialiser. Nous disposons ainsi en Europe d’une ‘Corporate Finance Task Force’. Soit vous vous spécialisez tout de suite, en travaillant exclusivement en M&A ou en corporate finance.

Plus récemment, nous avons commencé à essayer d’embaucher des gens venus d’ailleurs, en recrutant de jeunes professionnels du corporate finance issus de la banque d’investissement et désireux de nous rejoindre. À l’heure actuelle, par exemple, nous embauchons dans les pays germanophones et scandinaves et sommes en recherche active de candidats ayant sous le pied quelques années d’expérience en banque d’investissement.

Quel est le profil idéal d’un diplômé en termes de formation et d’expérience ?

Nous recherchons des personnes ayant les meilleures notes dans les grandes écoles et faisant partie du Top 5-15% des universités. Nous ne cherchons pas un candidat en particulier, mais pour travailler en M&A, avoir étudié la finance d’entreprise ou disposer d’une certaine expérience professionnelle dans ce domaine peut servir.

Nous recherchons des stagiaires issus des meilleures entreprises, cabinets conseils et banques d’investissement, idéalement en lien avec le corporate finance. Nous exigeons également une exposition internationale, que ce soit à travers les études ou les stages.  Nous apprécions aussi les activités parascolaires – qui rendent un candidat plus intéressant.

Il va sans dire que de bonnes compétences en anglais sont obligatoires, mais quelle est l’importance des langues locales. Vos conseillers doivent-ils par exemple connaître le Français ou l’Allemand s’ils travaillent en France ou en Allemagne ?

Je pense que c’est une nécessité de connaître ces langues ou, le cas échéant, de les apprendre. Par exemple, nous venons tout juste d’accueillir un collègue ukrainien en provenance de notre bureau d’Helsinki et qui ne parle pas couramment l’Allemand. Avant de venir, il s’est engagé à apprendre la langue de Goethe. À la fin de la journée, vous pouvez avoir fait votre travail en tant qu’associé ou consultant sans parler l’Allemand, mais si vous devenez chef de projet et devez emmener des équipes chez les clients, vous aurez besoin de parler allemand.

Les banques d’investissement ont du mal à recruter et à retenir les juniors. Est-ce un problème chez BCG ?

Je voudrais formuler cela différemment. Si nous perdons des gens, ce n’est pas un gros problème pour nous, parce que nous constituons un groupe de consultants très instruits, performants et polyvalents qui, s’ils rejoignent un client ou une firme de capital investissement, pourraient devenir eux-mêmes bientôt des clients.

Pour nous, les réseaux d’anciens étudiants sont très importants pour les affaires futures. Les gens apprécient cela parce qu’ils savent que s’ils travaillent pendant deux ans pour nous en corporate finance, il est très probable qu’ils puissent aller dans le capital investissement s’ils le veulent pour augmenter leur valeur de marché.

S’ils décident de rester ici, ils ont de meilleures opportunités et également moins de risques qu’en banques d’investissement, parce que nous ne sommes pas une entreprise mono produit. Dans une banque, vous êtes entièrement exposé au cycle de la banque d’investissement. Lorsque le cycle est baissier, les gens sont licenciés.

Si en ci qui nous concerne notre cycle baisse, nous sommes bien sûr impactés, sauf que notre équipe de corporate finance ne fait pas que du M&A, mais se penche aussi sur des sujets relatifs aux CFO, des sujets de création de valeur, de travail en portefeuille… donc chez nous ils peuvent changer d’activité. Même si tout va mal vous resterez consultant, de sorte que vous bénéficierez d’une expertise dans l’industrie que vous pourrez monnayer pour travailler ailleurs que dans notre activité de conseil. Cela vous donne plus de sécurité de l’emploi. Au cours des 15 dernières années que je travaille ici, nous n’avons jamais eu de périodes de licenciements.

La génération Y est en fait un plus pour nous : nos jeunes collègues n’apprécient pas le travail répétitif et les couche-tard ne veulent pas travailler toute la nuit et dormir sous la table. Ils sont désireux qu’on leur apporte du contenu et d’avoir un impact sur la direction d’une entreprise. Ce qui donne un sens à leurs efforts.

Les banques d’investissement font travailler les juniors de longues heures. Que faites-vous pour mettre un terme à toutes ces nuits blanches et au travail le week-end ?

Lorsque les diplômés commencent en banque d’investissement, ils doivent y consacrer 100% de leur temps, excepté le dimanche matin. Certains nous disent qu’ils doivent y consacrer presque tout leur temps libre. S’ils rejoignent un cabinet de conseil, ils travaillent cinq jours par semaine – parfois avec de horaires à rallonge – mais pas toute la nuit. Je travaille depuis 15 ans pour BCG et j’ai travaillé jusqu’à l’aube seulement à deux reprises. J’en suis fier.

Dans mon équipe, les gens ne travaillent pas toute la nuit car cela n’est pas productif. Quand c’est vraiment tendu, il m’est arrivé de demander aux gens de rester jusqu’à 1 ou 2 heures du matin, et de revenir à nouveau tôt le matin, mais cela ne se produit que rarement, une fois tous les cinq ans.

Nous comprenons qu’en banque d’investissement, vous travaillez sur quatre ou six acquisitions ou cessions en même temps du fait que vous ayez des juniors travaillant sur plusieurs opérations simultanément, puisque les banques ont un business model basé sur les sucess-fees.  Dans notre cas, les gens travaillent exclusivement sur une seule transaction. C’est seulement à partir de niveau Principal – et  jusqu’au niveau un rang en dessous de Projet Leader Equity Partner – que vous commencez à avoir deux ou plusieurs clients. Notre approche du travail est donc radicalement différente de celle d’une banque d’investissement.

Que recherchez-vous lorsque vous embauchez des candidats issus des banques d’investissement ?

Pour commencer, nous ne disposons pas d’une cible explicite : nous sommes très sélectifs parce que les banques d’investissement et les consultants en stratégie ont une approche légèrement différente du recrutement, largement axé sur qui fera l’affaire ou pas.

Donc, tout le monde n’est pas le candidat idéal pour le BCG. Si quelqu’un a travaillé pendant cinq ou six ans dans une banque d’investissement et dit qu’il vient de découvrir qu’il a toujours voulu devenir un consultant, je suis sur mes gardes.

Nous recherchons des personnes ayant une excellente éducation en banque d’investissement, cabinet d’expertise comptable ou une institution similaire, et un intérêt pour le M&A au-delà de des simples transactions. Notre métier consiste à aider les clients à réussir et à développer leur entreprise sur le long terme. Ce n’est pas une activité où nous partons une fois le deal accompli. Il y a des points communs avec les Big Four. Nous débauchons d’excellentes personnes (comme ils le font dans l’autre sens) parmi leurs meilleurs employés. Nous sommes moins intéressés à débaucher des profils juniors de cabinets conseils de second rang, qui pour nous convaincre doivent apporter une réelle valeur ajoutée.

commentaires (0)

Comments

Votre commentaire est en attente de modération. Il apparaîtra sur le site une fois validé

Réagissez

Pseudo

Adresse e-mail

Consultez notre règlement concernant notre communauté ici