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Au secours, mon management est français !

autoritaire

L’exode des jeunes financiers français s’intensifie. L’atonie du marché de l’emploi français a bon dos, mais n’explique pas tout. Le style du management à la française y serait également pour beaucoup.

Une étude de la TNS Sofres, publiée en juin, rappelle que la relation entre les salariés et la Direction est « globalement dégradée en France par rapport à d’autres pays ». Ainsi, une minorité, 39% seulement, des salariés français estiment que la Direction est attentive au bien-être des salariés. Au Royaume-Uni ce score monte à 54% et il culmine à 63% aux USA.

Issue du monde bancaire notamment des salles de marchés, Marie-France Fourrier est coach, gérant-fondateur de Coérial. Elle constate elle aussi une « montée en puissance très forte des tensions au travail en France y compris dans les grands groupes bancaires », où la succession de plans de suppressions de postes a durci les rapports sociaux.

(Trop) forte intrusion de l’émotionnel ?

Dans ce contexte, les managers en particulier senior – « dont les entreprises attendent qu’ils développent leur autorité naturelle dans des contextes matricielles » – vivent avec une épée de Damoclès au-dessus de leur tête : la perte d’emploi, surtout au-delà de 45 ans, est en effet vécue en France comme un risque majeur, explique la consultante. « Les réflexes de survie sont donc activés et les interactions fortement chargées sur le plan émotionnel », constate-t-elle.

Le management à la française est-il plus encore aujourd’hui marqué par l’affect et l’arbitraire ?

Philippe Combescure n’a pas la réponse, mais son témoignage parle pour lui. Ce directeur financier français a toujours travaillé dans des environnements mixtes, confrontés à des directions anglo-saxonnes et un management français, en tant qu’auditeur d’abord puis comme directeur financier dans des groupes américains en France mais passant 80% de son temps à l’étranger, principalement à Londres. Basé à Paris, il est aujourd’hui à la recherche d’un emploi. À ce jour, ses entretiens n’ont pas abouti. « Mes compétences n’ont jamais été remises en cause, on me reproche mon style trop anglo-saxonne, d’être trop coopératif… », confie-t-il, un peu désabusé. Philippe Combescure connaît le style français : « un bon manager doit être perçu comme ferme, assez autoritaire, directif, capable d’assumer la confrontation, alors que les anglo-saxons vont se montrer plus policés, plus collaboratifs ».

« Lien de subordination »

L’explication se trouve peut-être dans la spécificité du droit du travail français, qui met en avant le « lien de subordination » entre l’employé et sa direction. Le droit et la culture française n’associent pas l’entreprise à une communauté. Exit aussi l’idée de « morale » collective et de surcroît d’un management « moral », puisque cette notion reste circonscrite à la sphère privée. « Chacun estime ce qu’il a à faire, les managers donnent une grande autonomie à leurs subordonnés, censés connaître leur travail, explique Philippe d’Iribarne, chercheur, spécialiste de l’influence des cultures nationales sur le fonctionnement des organisations. En retour, les employés font allégeance à leur entreprise, et ont tendance à s’investir dans leur travail plus qu’ailleurs » !

Comme l’explique le chercheur dans son ouvrage de référence « L’étrangeté française », le marché de l’emploi français n’est pas régi par des rapports contractuels comme aux Etats-Unis mais par l’accès à un statut.

Pas la contrepartie morale de « fairness » des Américains

Avec la multiplication des objectifs et des modes d’évaluation et l’internationalisation du business, la crise a cependant jeté le trouble sur cet équilibre précaire. « Les managers français sont amenés à exercer un contrôle plus directif et financier, sans pour autant apporter la contrepartie morale de « fairness » et d’égalité civique que l’on retrouve par exemple dans le management américain », relève Philippe d’Iribarne.

Conséquence : les salariés ne se sentent plus « protégés » (contrepartie de leur subordination), et le font savoir, à l’instar des salariés de Société Générale qui ont fait grève début 2013. Ces derniers  craignaient pour leur emploi mais demandaient aussi à être davantage associés à l’élaboration de la stratégie du groupe. Signe qu’un changement du rapport à l’autorité est en cours. L’étude de la TNS Sofres montre d’ailleurs que les salariés français des entreprises franco-françaises sont seulement 35% à estimer que les idées et suggestions des salariés sont prises en compte par la hiérarchie. Ce chiffre est de 60% pour les employés d’entreprises étrangères !

Les syndicats et le patronat commencent à prendre la mesure de ces nouvelles attentes : dans l’accord historique sur l’emploi finalisé en janvier et transposé dans la loi en mai, la négociation tient une nouvelle place forte en matière de gestion de l’emploi et les employés sont aussi davantage consultés (représentation des salariés aux conseils d’administration et nouveau rôle des comités d’entreprise).

Le management français ne constitue pas cependant une forme d’autorité stable. « Il y a une oscillation constante entre une expression autoritaire et un refus de l’autorité », explique Philippe d’Iribarne.

Préférez les costumes aux poches carrées…

« La culture dans les groupes français évolue à petits pas, témoigne de son côté Nathalie Weinryb, coach, qui accompagne notamment Philippe Combescure dans ses recherches. Il y a parfois une vraie maltraitance de la part du management. L’industrie financière m’en fournit des exemples régulièrement. En France, la fonction de manager implique toujours  un certain type de comportements ». Plus peut-être qu’ailleurs, les groupes français sont en quête de dirigeants incarnés, charismatiques, et surtout qui savent défendre leurs idées jusqu’au bout…

L’apparence compte aussi beaucoup, si l’on en croit Philippe Combescure. Alors que ce dernier assistait à un séminaire sur « l’image de soi », un intervenant lui a fait remarquer que son costume avait des poches arrondies et lui a suggéré à la place des coupes carrées, plus en adéquation avec un poste de CFO. Le manager français a décidé de jouer le jeu, en refaisant partiellement sa garde-robe. Il participe aussi à des cours de théâtre pour l’aider « à s’affirmer, à être plus expressif ». Il espère ainsi trouver rapidement sa place sur le marché de l’emploi… « si possible dans une société avec une forte culture anglo-saxonne ».

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