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De responsable M&A à propriétaire d’une auberge dans les Alpes : l’histoire d’une reconversion atypique

Rudolf Wötzel managt heute das "Gemsli" in der Nähe von Klosters in Graubünden.

Rudolf Wötzel managt heute das "Gemsli" in der Nähe von Klosters in Graubünden.

Rudolf Wötzel incarnait la réussite dans le secteur de la banque d’investissement.  Jusqu’en 2007, il était à la tête des activités M&A pour les pays de langue allemande chez Lehman Brothers. Il a également occupé divers postes de direction chez UBS et Deutsche Bank.

Pourtant Rudolf Wötzel décida de quitter la banque au cours d’une randonnée alpine de Salzbourg à Nice en 2007, peu avant la faillite de la banque d’affaires américaine. Aujourd’hui cet ex-banquier de 49 ans réside dans un pavillon près de Klosters dans les Alpes suisses, où il écrit, donne des séminaires et est patron d’une auberge de montagne. Nous l’avons interrogé sur sa vie de banquier et les motivations se sa reconversion.

Comment vous êtes vous retrouvé à travailler dans les activités de fusions-acquisitions ?

J’ai choisi ce secteur essentiellement pour son excellente réputation dans le secteur financier et pour les opportunités de carrière qu’il offrait. J’ai commencé au sein de la société de conseil américaine Booz Allen. En fait, je ne me suis jamais posé la question de mes compétences et de mes centres d’intérêts. Je n’avais pas de connaissance véritablement approfondie des différents emplois proposés dans le secteur financier. On ne vous apprend pas à construire une carrière, alors vous vous contentez de lire les brochures sur papier glacé et d’évaluer l’image des entreprises.

Le tournant s’est produit en 1989 avec la réunification allemande. À cette époque, nous avions réalisé de nombreux projets pour la Treunhandanstalt, l’organisme chargé de la privatisation des entreprises d’Etat dans l’ex-Allemagne de l’Est. Cela relevait du travail classique d’une division M&A, c’est ainsi que je me suis retrouvée dans ce business. En outre, Booz Allen a lancé une sorte de boutique de conseil en M&A, pour laquelle j’ai travaillé jusqu’à ce que le cabinet la ferme en 1995.

Pourquoi le cabinet n’a-t-il pas persisté dans cette voie ?

Les types de personnalité en banque d’investissement et dans le conseil sont très différents. Dans le conseil, il y a un éventail beaucoup plus large de personnalités et de professionnels avec toutes sortes de centres d’intérêts. À l’inverse, dans la banque d’investissement, tout le monde se conforme à la même culture. Cela se reflète aussi dans le recrutement des jeunes diplômés: Les banques sont rigides quand il s’agit de sourcer les talents – la plupart sont issus de formation en finance.

Mais les banques aussi choisissent des profils mathématiques ou plus largement scientifiques…

Tout à fait. Mais ils se concentrent sur certaines universités. En revanche, dans le conseil, les meilleurs diplômés proviennent d’un large éventail de disciplines : de la théologie, à la physique en passant par la linguistique. Les cabinets de conseil recherchent des cerveaux, des esprits entrepreneuriaux, des personnalités curieuses et créatives. Les banques d’investissement, elles, préfèrent des personnes capables de se conformer à un modèle préétabli.

Quelles sont les principales universités cibles des banques d’investissement ?

Deutsche Bank avait un goût prononcé pour la European Business School (EBS) à Oestrich-Winkel en Allemagne et l’Université de Saint-Gall en Suisse, sans oublier la London School of Economics, et l’INSEAD à Fontainebleau, près de Paris. Concernant les diplômés d’universités allemandes, rare étaient les élus à avoir étudié dans des universités publiques comme Mannheim ou Cologne.

À quel moment avez-vous décidé de quitter la banque d’investissement?

En tant que banquier, lorsque vous atteignez le milieu de la quarantaine, vous faites partie de la vieille garde. C’est moins vrai dans les établissements allemands que dans les banques d’investissement américaines. Lehman Brothers n’était pas en la matière un modèle d’ouverture. L’accent était porté exclusivement sur les bonus, selon les préceptes du comité exécutif. Une méthode un peu déroutante. Et je n’étais tout bonnement plus épanoui dans mon emploi, dans lesquelles les missions intéressantes étaient réduites à la portion congrue.

En outre, mon poste impliquait des responsabilités de services clientèle de plus en plus étendues, incluant le placement de produits d’investissement. J’ai vite découvert que pousser des produits auprès des clients n’était pas ma tasse de thé. Après l’éclatement de la bulle Internet, les objectifs de revenus augmentaient de 30% chaque année. J’ai finalement compris que je ne pouvais pas continuer à travailler ainsi. Mon attachement à la banque et la proximité avec mes collègues se sont progressivement effrités au fil du temps. Je menais une existence mercenaire, qui me frustrait.

Comment la transition entre votre emploi dans les fusions-acquisitions et votre nouvelle vie dans les Alpes suisses s’est-elle opérée ?

Tout d’abord, à l’occasion d’une randonnée reliant Salzbourg à Nice, j’ai rédigé un livre. Cela m’a permis de prendre de la distance par rapport à cette industrie et j’ai entamé une autoréflexion. Je me suis ainsi lancé dans d’autres projets : je ne tiens pas seulement une auberge dans les Alpes suisses, je suis également auteur et je donne des conférences et des séminaires. Ces nouvelles activités me motivent et me donnent de l’inspiration.

Celle nouvelle vie me donne beaucoup plus de satisfactions que lorsque j’étais un simple rouage dans la mécanique bien huilée d’une opération de fusion-acquisition. Aujourd’hui, en tant qu’entrepreneur, j’ai une relation différente avec les huit employés de mon auberge. Je ne me vois pas vraiment comme un patron porté sur les budgets et les salaires, mais comme quelqu’un qui les accompagne plus largement dans leur vie.

Lorsque vous débutez dans la vie professionnelle, la rémunération ne devrait pas être la principale motivation. Les points essentiels selon moi à regarder sont : la dimension internationale du poste, la culture d’entreprise de l’employeur, la relation avec son patron et les collaborateurs de son équipe, et les parcours de carrière proposés. Vingt ans plus tard, cependant, les bonus restent au centre de toutes les décisions de carrière. En cela, les banques d’investissement continuent de mal éduquer leurs employés.

Comment l’industrie peut-elle se réformer ?

Je ne comprends pas pourquoi les banques ne voient pas dans la crise actuelle une occasion d’expliquer au public ce qu’elles font réellement. La plupart des gens ne savent pas en quoi consiste le job d’un banquier d’investissement. Beaucoup sont persuadés qu’ils passent leurs journées à gaspiller l’argent et leurs soirées à passer dans les bars à call-girls. Ces stéréotypes persistent.

Les banques doivent également inculquer de vraies motivations aux nouveaux employés liées à la nature de leurs missions, et ne pas seulement les motiver avec de l’argent. Enfin, les acteurs de l’industrie ont tout intérêt à apprendre à mieux absorber les cycles du business de l’activité de banque d’investissement. Lors de mon expérience chez Deutsche Bank, j’ai connu sept trimestres consécutifs où 10% du personnel a été licencié. A ce rythme, deux ans plus tard, comment ne pas motiver les gens sans argent ?

Comment les jeunes banquiers devraient appréhender leur carrière ?

Je leur dirais ceci : vous allez très vite être piégé dans un rythme infernal qui vous conduira à travailler sur des modèles financiers du matin au soir. Il vous faudra donc avoir suffisamment d’aplomb et de courage pour exiger d’avoir une vue sur l’ensemble du processus. En outre, vous devrez témoigner d’une grande curiosité intellectuelle. Car vous devez comprendre qu’au cours de votre carrière tout un ensemble de compétences vous seront utiles.

J’ai vu cela se produire à maintes reprises : les jeunes réussissent à grimper les échelons jusqu’au rang d’associate voire vice-président, puis tout à coup leur évolution est bloquée et ils sont frustrés parce qu’ils ne comprennent pas que d’autres savoirs et compétences sont aussi nécessaires que la pure gestion de projets. Les jeunes doivent se rendre mieux compte des exigences liées aux différents métiers et niveaux de responsabilités. Il est également indispensable de développer une spécialisation dans laquelle vous serez reconnu comme compétent et pouvez apporter une plus-value – par exemple, spécialisée dans les OPA hostiles. Dernier conseil : il faut apprendre à dire non parfois, et rappeler toujours de manière aimable mais sans ambigüité ce qui vous convient et ce qui ne vous convient pas.

Quelle était votre rythme de travail quand vous travailliez en M&A?

Dans ce secteur, il y a une rivalité très forte pour savoir qui travaille le plus dur et qui fait le plus d’heures. Certes il y a un stade à partir duquel le surcroit de travail ne se traduit plus par une meilleure efficacité, il n’empêche, je ne connais personne qui  a réussi dans ce secteur sans beaucoup travailler. Vous pouvez organiser votre vie afin de préserver la plupart de vos week-ends, il est néanmoins évident que la semaine de 40h n’existe pas dans le banque d’investissement.

Le présentisme est un vrai problème dans les banques. Les gens arrivent au bureau à 10h – avant tout le monde n’arrive – et restent jusqu’à 2h du matin, afin que chacun puisse voir combien de temps ils travaillent. Le rythme de travail est fortement influencé par le responsable du département cela dit. Si le patron a une famille et n’est pas un workaholic, l’esprit est différent dans l’équipe. Quand le boss reste au bureau jusqu’à 3h du matin, les analystes n’osent pas partir avant lui. Nous avons même eu le cas d’un stagiaire surmené qui s’est retrouvé à l’hôpital deux semaines seulement après nous avoir rejoints.

commentaires (2)

Comments
  1. Très intéressant ! Il a bien pris du recul sur sa vie d’avant. Le sacro-saint bonus !

  2. Très réaliste. Actuellement stagiaire dans une banque d’investissement, je subis la sempiternelle question: “de quelle Business School viens tu?” comme si ma capacité intellectuelle en résultait. Je comprends enfin que c’est pour savoir si l’on pense de la même manière, ce qui est pour ma part dommage car je pense que la diversité est somme toute une richesse.

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