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Interview mit N26-Gründer: Was einen erfolgreichen Fintech-Founder ausmacht

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Valentin Stalf, cofondateur de N26 à Berlin.

Zusammen mit Maximilian Tayenthal baut Valentin Stalf seit 2015 die Mobile Bank N26 auf. Stalf hat sich nach Bachelor und Master an der Uni St. Gallen ganz bewusst gegen eine Karriere im Investment Banking oder Consulting und für die Start-up-Branche entschieden. Im Interview erläutert der Wahlberliner, was einen erfolgreichen Fintech-Gründer ausmacht.

Was hat Sie dazu gebracht mit N26 Ihr eigenes Fintech an den Start zu bringen? Wie wird man überhaupt Fintech-Gründer?

Ich habe eine klassische Studienlaufbahn hinter mir. Ich bin in Wien aufgewachsen und habe BWL in St. Gallen studiert. Währenddessen habe ich mir Strategieberatung und Investment Banking angeschaut, wie das viele Studenten an einer Wirtschaftsuni üblicherweise tun. Nach Abschluss meines Masters habe ich mich jedoch entschlossen, in eine wachsende Branche zu gehen, mich für die Start-up Branche entschieden und bei Rocket Internet in Berlin angefangen. Es war sicherlich eine der schwierigeren Entscheidungen in meiner Karriereplanung, nicht zu einer renommierten Investmentbank oder Strategieberatung zu gehen. Stattdessen habe ich mich für den risikoreicheren Karrierepfad bei dem Internet-Inkubator in Berlin entschieden, der mittlerweile sogar börsennotiert ist.

2011/12 war Rocket Internet ein kleines Unternehmen, heute ist es bekannt. Ausschlaggebend für meine Entscheidung war mein Wunsch, etwas zu tun, bei dem ich sehen kann, wie meine Arbeit direkt Früchte trägt, und der Wunsch, Unternehmen aufzubauen. Bei meinen Erfahrungen  im Investment Banking oder der Strategieberatung habe ich gesehen, dass man zwar an vielen Projekten mitarbeitet, der eigene „Impact” aber in den ersten Jahren recht begrenzt ausfällt.

Lagen Ihnen Angebote von Investmentbanken oder Strategieberatungen vor?

Natürlich habe ich mir alle Möglichkeiten nach dem Abschluss meines Masters angesehen und hatte Möglichkeiten in die Beratung und ins Banking zu gehen.

Was haben Sie bei Rocket Internet genau gemacht? Waren das M&A ähnliche Themen?

Nein, ich war voll operativ tätig. Bei Rocket wurden damals ständig neue Unternehmen gegründet und dafür neue Teams zusammengestellt. In einem solchen Team war ich und konnte so helfen, neue Ideen am Markt zu testen und eventuell daraus ein Unternehmen aufzubauen. Ich habe bei Projekten mitgewirkt, die großteils im Bereich Banking und Payment angesiedelt waren. Dabei habe ich einen guten Einblick in diesen Sektor  bekommen und festgestellt, dass es sehr viele große Unternehmen im Banking gibt, die mit Digitalisierung wenig am Hut haben und viele einfache Probleme der Kunden nicht gelöst waren. Mein Co-Founder Maximilian Tayenthal und ich haben Potenzial gesehen, Banking zu verändern und daraufhin beschlossen etwas in diesem Bereich zu gründen, das war 2013. Damals haben nur wenige von Fintech gesprochen.

Ich stelle es mir gar nicht so leicht vor, ein Start-up aufzuziehen. Eine gute Idee zu haben, ist eine Sache, sie umzusetzen, eine andere. Mal ganz konkret: Was haben Sie gemacht, als Sie bei Rocket Internet aufgehört haben?

Der erste wesentliche Schritt für eine Unternehmensgründung besteht darin, seinen bestehenden Job zu kündigen, das ist auch emotional keine leichte Entscheidung. Schließlich hat man hohe Opportunitätskosten und auch kein Gehalt mehr. Darüber hinaus kostet eine Unternehmensgründung zunächst einmal Geld. Sie müssen das Geld nehmen, das Sie sich in den vorhergehenden Jahren auf die Seite gelegt haben. In unserem Fall waren es einige 10.000 Euro. Wir haben tatsächlich im Wohnzimmer, damals noch in Wien, einen ersten Business Plan erstellt und diesen anschließend mit Investoren  besprochen. Dazu muss man wissen: Wir haben mit einem anderen Modell als N26 gestartet. Ursprünglich wollten wir eine digitale Taschengeldkarte für Kinder auf den Markt bringen. Es handelte sich um ein kleineres Modell als die Gründung einer Bank. Basierend auf dieser Idee und einem guten Business Plan haben wir relativ schnell eine Investitionsrunde zusammengestellt und dadurch 500.000 Euro eingesammelt. Mit diesem Geld haben wir innerhalb von acht Monaten das erste Produkt entwickelt. Wir haben allerdings in der Betaphase festgestellt, dass die meisten Kunden die Karte nicht für ihre Kinder, sondern für sich selber nutzten und dann erkannt, dass es eine viel größere Chance gibt: Eine Bank gründen, die Banking für viele Menschen digitaler, einfacher und transparenter macht.

Sie sind Betriebswirt und ihr Kompagnon Jurist. Wie haben Sie das technisch auf die Gleise gestellt?

Da wir keinen technischen Co-Founder hatten, haben wir immer versucht, die richtigen Entwickler ins Team zu holen und haben rasch ein breiteres Technologieteam aufgebaut, so dass wir nie abhängig von einer einzigen Person waren. Das brachte natürlich höhere Ausgaben mit sich. Wir hatten sicher viel Glück anfangs talentierte Persönlichkeiten ins Team zu holen.

Wie hoch war der Kostenanteil für Programmierer?

Am Anfang stellen Personal und IT den größten Kostenblock dar. Es handelt sich um einen falschen Ansatz, erst einmal viel Geld ins Marketing zu investieren. Man braucht zunächst einmal ein Produkt, das die ersten 10.000 Kunden anzieht, ohne viel Marketing zu betreiben. Dazu muss das Produkt  attraktiv genug sein. Wenn man die Viralität des Produktes erreicht hat, dann macht jeder Euro, den man ins Marketing investiert, viel mehr Sinn. Es kommt darauf an, dass  die Kunden das Produkt weiterempfehlen. Dann bringt jeder Kunde, den man hinzugewinnt, vielleicht noch einmal zehn weitere mit.

Wir haben auch immer intern entwickelt und höchstens kleinere Projekte outgesourct. Im Grunde muss sich heute jedes Unternehmen die Frage stellen, was es outsourct. In unserem Bereich, dem Retailbanking, sollten Produkterfahrung und Produktentwicklung intern erfolgen. Es handelt sich um ein vollständig digitales Produkt. Es macht keinen Sinn, das Kern-Differenzierungsmerkmal outzusourcen.

Das Hauptentscheidungsmerkmal wird in Zukunft sein, dass man ein besseres Produkt zu günstigeren Kosten zur Verfügung stellt. Es kommt also auch darauf an, wie ich Risikomanagement oder Kundenservice digitalisieren kann, um so Kosten zu sparen. Wir entwickeln beispielsweise einen Chatbot, der zukünftig bis zu 60 Prozent der Kundenanfragen automatisiert beantworten kann. Damit können wir dann mehr Zeit den wesentlichen Fragen unserer Kunden widmen.

Sie sind ja sehr schnell gewachsen. Können Sie uns kurz erläutern, wie der Personalaufbau verlaufen ist?

2013 haben wir zu zweit das Unternehmen gegründet und Ende desselben Jahres waren wir schon etwa zehn Leute. Mit dem Launch unseres Produktes 2015 haben wir unser Team dann ausgebaut und waren Ende des Jahres schon fast 100 Leute. Damals haben wir noch einmal 10 Mio. Euro eingesammelt. Mittlerweile beschäftigen wir 280 Mitarbeiter. Wir haben uns im vergangenen Jahr also mehr als verdoppelt. Anfangs lag der Fokus vor allem auf Technologie, Produktmanagement, Design und Human Resources Management. Schon recht früh haben wir jemanden eingestellt, der sich nur ums Recruitment kümmert. Je besser man Leute anspricht und je besser man im Recruitmentprozess ist, desto besser ist auch das gesamte Team. Erst in den letzten anderthalb Jahren haben wir unser Marketing-Team verstärkt aufgebaut. Heute beschäftigen wir dort rund 20 Mitarbeiter.

Trägt sich Ihr Unternehmen mittlerweile selbst oder wann wird der Break-even erreicht?

Jeden Euro, den wir einnehmen, investieren wir voll in unser Wachstum. Wenn wir wollten, könnten wir unser Unternehmen in den nächsten Jahren auf Profitabilität drehen. Wir werden aber sicherlich noch einige Jahre auf Wachstumskurs bleiben. Unser klares Ziel lautet, dass wir die digitale Retailbank in Europa mit einigen Mio. Kunden aufbauen wollen und dafür investieren wir in unsere Produkte.

Wie viel Banking Know-how und wie viele Banker benötigt man, um so etwas wie N26 aufzuziehen? Für eine Banklizenz will die BaFin doch einiges sehen.

Ich glaube, dabei handelt es sich um einen großen Mythos. Alles im Banking sei sehr kompliziert und man könne sich hier ohne ganz spezifisches Know-how kaum bewegen. Es ist viel wichtiger schnell zu lernen, als das gesamte Wissen bereits mitzubringen. Unabhängig davon ist es im Banking schon wegen der Lizenz richtig, dass man Leute braucht, die über  langjährige Erfahrung im Retailbanking verfügen. Deswegen haben wir mittlerweile unser eigenes Bankingteam mit etwa 20 Leuten aufgebaut: vom Risikomanagement über die Compliance bis hin zu Führungserfahrung im Retailbanking. Insgesamt denke ich aber, jeder der bei N26 arbeitet, ist der Banker der Zukunft. Die erfolgreichen Banker der Zukunft werden die Personen sein, die Technologie verstehen.

Sie und Ihr Kompagnon kommen aus Wien. Wieso haben Sie N26 in Berlin und nicht in Wien oder Frankfurt gegründet?

Berlin besitzt gleich mehrere Vorteile: Erstens gibt es hier die erforderlichen Talente. Seit über 15 Jahren gibt es in Berlin eine große Start-up-Tradition. Wenn Sie in Europa ein digitales Unternehmen aufbauen wollen, dann gibt es nur ganz wenige Standorte, die geeignet sind. Einer davon ist Berlin. Hier gibt es erfahrene Programmierer, Designer und Personen, die sich mit digitalen Geschäftsmodellen auskennen. Berlin konnte zu einem Start-up-Zentrum werden, weil hier die Lebensqualität hoch und die Kosten niedrig sind. Nach London ist Berlin sicherlich auch die internationalste Stadt in Europa. London kommt mit dem Brexit für ein Start-up wie N26 eher nicht mehr  in Frage. Wien steht noch am Anfang seiner Start-up-Entwicklung, bringt aber viele Voraussetzungen mit, um in Zukunft auch ein guter Standort zu werden.

Was würden Sie Leuten mit auf den Weg geben, die jetzt ihr eigenes Fintech gründen möchten?

Entscheidend ist, dass man ein Modell hat, das wirklich ein Kundenproblem löst. Ein Gründer muss sich fragen: Wie groß ist dieses Kundenproblem überhaupt und wie groß ist der Markt? Ich spreche oft mit jungen Gründern. Sie sind meist sehr überzeugt von ihren Ideen und diese lösen wahrscheinlich auch ein Kundenproblem. Doch der Aufwand ein Unternehmen für einen Markt von 10 Mio. Euro aufzubauen, ist genauso hoch wie für einen Milliardenmarkt. Darauf achten junge Gründer manchmal zu wenig. Sie müssen sich also fragen: Wie groß ist das Kundenproblem und wie groß ist der Markt und dann möglichst schnell ein Minimal Viable Product (MVP) launchen, davor weiß man nichts.

Was würden Sie heute anders machen? Welches waren Ihre größten Fehler?

Eine schmerzhafte aber notwendige Erfahrung war, dass wir anfangs mit einem ganz anderen Geschäftsmodell begonnen haben. Wir haben ein Jahr lang an einer Taschengeldkarte  für Teenager gearbeitet, haben sie gelauncht und schon am Tag des Launches wieder eingestellt. Dabei haben wir allerdings viel gelernt und es war auch der einzige Weg für uns, das Bankmodell zu entwickeln. Dadurch haben wir natürlich Geld verschwendet, was in der Gründungsphase eines Unternehmens besonders schmerzhaft ist.

Was würden Sie jungen Leuten für ihre Karriere raten? Worin besteht Ihr persönlicher Karrieretipp?

Für eine erfolgreiche Karriere ist die Lernkurve viel wichtiger als das Gehalt. Man sollte immer das machen, bei dem die eigene Lernkurve am höchsten ausfällt. Langfristig besteht üblicherweise eine positive Korrelation zwischen dem Wissen und dem Verdienstpotenzial. Wenn man also die Option mit der höchsten persönlichen Lernkurve wählt, dann wird das Gehalt irgendwann folgen.

Zweitens kommt es darauf an, in der richtigen Branche zu beginnen. Wenn man in einer Branche anfängt, die sich jedes Jahr verdoppelt, fällt dort eine Karriere weitaus leichter als in einer Branche, wo man nur befördert wird, wenn der Vorgesetzte abtritt.


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