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Interview mit Oliver Wyman-Partner: Wie das Asset Management die digitale Herausforderung besteht

Matthias Hübner

Matthias Hübner hat 2001 seine Karriere als Aktienanalyst begonnen. Nach einigen Jahren ist der studierte Betriebswirt in die Strategieberatung zu McKinsey gewechselt. Seit 2014 ist Hübner Partner bei der Managementberatung Oliver Wyman, wo er für das Asset und Wealth Management zuständig ist. Wir haben mit ihm darüber gesprochen, welche Herausforderungen die Digitalisierung mit sich bringt und was für einen gelungenen Karrierestart erforderlich ist.

Wie werden die Herausforderungen von Digitalisierung und Fintechs die Asset und Wealth Management-Branche verändern?

Wir glauben, dass die Digitalisierung große und nachhaltige Auswirkungen auf die Geschäftsmodelle im Asset und Wealth Management haben wird und zwar entlang der ganzen Wertschöpfungskette. Es betrifft also nicht nur den Vertrieb, sondern auch das Portfoliomanagement und Abwicklungsthemen, was man Neudeutsch als Middle und Back Office bezeichnet.

Die Automatisierung des Middle und Back Office stellt sicherlich einen übergreifenden Trend in den Finanzdienstleistungen dar. Wie wird die Digitalisierung das Vertrieb und Portfoliomanagement, also das Front Office, verändern?

Bei beiden werden wir eine Kombination zwischen digitalen Geschäftsmodellen und einer menschlichen Interaktion sehen. Es wird kein schwarz-weiß geben und der Bedarf an menschlichen Mitarbeitern wird nicht komplett verschwinden.

Im Vertrieb sehen wir heute schon das Entstehen der ersten Robo-Advisor, die sich mit digitalen Vertriebs- und Anlagelösungen an Endkunden wenden. Gleichzeitig drängen alle großen Vermögensverwalter, aber auch Banken und Versicherungen, in das Segment der digitalen Anlageberatung. Wir denken aber, dass die Kunden gerade auch in Deutschland eine persönliche Interaktion wünschen. Wir erwarten, dass sich daher eher hybride Geschäftsmodelle durchsetzen werden, die einerseits eine digitale Interaktion ermöglichen, andererseits den Zugang zu Kundenberatern vorsehen, anstatt den Kunden komplett einer Maschine zu überlassen.

Ganz ähnlich sehe ich es, wenn wir über das Portfoliomanagement sprechen. Dort gibt es seit Jahrzehnten den Portfoliomanager, der teilweise seinem Bauchgefühl folgt und der eine analytische Basis für seine Entscheidungen mitbringt. Ich denke, den wird es auch weiterhin geben. Daneben gibt es schon seit langem quantitativ getriebene Anlagemodelle sowie den Trend zum passiven Investieren. Als Alternative dazu wird künftig ein auf Algorithmen basierter Ansatz hinzukommen, der versucht unter Hinzuziehung von Big Data und Künstlicher Intelligenz bessere Anlagerenditen zu erzielen. Die Frage, wer die bessere Anlagerendite über einen wirtschaftlichen Zyklus hinweg erwirtschaftet, ist noch unbeantwortet.

Wir sehen seit Jahren den Siegeszug der passiven Anlageformen. Jetzt kommen auch noch die Robo-Advisor hinzu. Beide drücken auf die Margen. Wie kommt die Branche damit zurecht?

In Deutschland werden die meisten Fonds immer noch aktiv verkauft und nicht etwa von Privatkunden aktiv nachgefragt. Das kann sich zwar ändern, nicht aber über Nacht. Vollkommen richtig ist jedoch, dass Investoren zunehmend auf die Kosten achten. Für mich gibt es aber keinen simplen Zusammenhang nach dem Motto: passiv ist billig und aktiv teuer. Aktive Fondsmanager werden sich künftig bei ihrer Preisgestaltung anpassen müssen. Am Ende des Tages ist aus Anlegersicht aber entscheidend, welche Rendite nach Kosten herauskommt. Die Bereitschaft ist schon heute geringer, einem Anlagemanager ex ante höhere Gebühren zuzugestehen. Wir gehen davon aus, dass man künftig auch im aktiven Anlagemanagement auf eine niedrigere Basisvergütung setzt und über Performancegebühren versucht einen Interessensausgleich herbeizuführen.

Unter dem Strich werden die Margen also sinken. Bedeutet: weniger Jobs, geringere Vergütungen?

Ich kann Ihnen dazu keine Einschätzung der Nettobeschäftigungszahlen liefern. Richtig ist sicherlich, dass die Revenue-Margen weiter unter Druck geraten könnten. Entsprechend müssen die Asset Manager drauf reagieren, in dem sie sich schlanker aufstellen. Das war in der jüngsten Vergangenheit nicht der Fall. Seit der Finanzkrise hat die Branche ihre Kosten um etwa die Hälfte gesteigert und zwar entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

Worauf geht das zurück? Auf die gestiegenen Regulierungs-Anforderungen?

Teilweise, aber nicht überwiegend. Ich kann Ihnen keine ganz genauen Zahlen nennen. Aber ich schätze, dass rund ein Drittel davon regulatorisch getrieben ist. Der Rest sind bewusste und freiwillige Investitionen in neue Märkte, neue Asset-Klassen, neue Produktkategorien, eine Stärkung des Vertriebs oder eine Erneuerung der IT-Infrastruktur.

Wieso lassen sich Asset Manager darauf ein, wenn die Margen voraussichtlich unter Druck geraten werden?

Bislang hatten sie ja keine Schwierigkeiten Erträge zu erwirtschaften. 2015 war ein Rekordjahr bei den Assets under Management, den Nettoneugeldzuflüssen und auch bei den Gewinnen. 2016 war ebenfalls ein gutes Jahr, wenn auch kein Rekordjahr. Wir denken allerdings, dass ein Paradigmenwechsel bevorstehen könnte, der auf die Kombination Niedrigzinsumfeld, steigende Regulierungskosten und den genannten Margendruck zurückgeht.

Mal angenommen Ihr Zukunftsszenario tritt ein: Wie reagieren Vertriebsmitarbeiter und Portfoliomanager auf die Herausforderung der Digitalisierung? Wie können sie sicherstellen, dass ihre Karriere in Zukunft weitergeht?

Man muss einen guten Job machen. Abgesehen davon ist permanente Weiterbildung wichtig. Eine Möglichkeit besteht darin programmieren zu können. Dennoch glaube ich nicht, dass das in Zukunft alle Portfoliomanager können müssen. An Bedeutung gewinnen wird sicherlich die Fähigkeit, statistische Datenauswertungen interpretieren zu können. Wir laufen auf ein Big Data-Zeitalter zu. Wer nicht in der Lage ist, solche Instrumente zu nutzen und daraus seine Schlüsse zu ziehen, der hat einen Wettbewerbsnachteil gegenüber Kollegen, die das können.

Wir werden sicherlich neue Zusammenarbeitsmodelle sehen. Die Zeiten, als man die ganze Woche mit seinen Kollegen im Büro zusammensaß und mit jedem Kunden persönlich gesprochen hat, sind teilweise vorbei und auch da wird man sich moderner Technologien bedienen. Das wird die persönliche Interaktion nicht komplett ersetzen, denn Anlageentscheidungen sind auch ein Vertrauensgut, bei dem ein persönliches Kennenlernen immer noch zählt. Da diese neuen Technologien überall zum Einsatz kommen, müssen sich die Beschäftigten damit auskennen.

Mal ganz konkret: Welche Programmiersprachen sollten Asset Manager lernen?

Welche konkreten Programmiersprachen sich für bestimmte Asset Management-Anwendungen durchsetzen werden, ist noch völlig offen. Da wage ich keine Prognose. Mir begegnet in dem Kontext öfters der Begriff Python.

Dagegen sehen wir schon einen Wandel weg von den bauch- und erfahrungsgetriebenen Entscheidungen, hin zu datenbasierten. Das gilt auch für den Vertrieb: Welche Frühsignale gibt es, dass bestimmte Mandate gefährdet sind, bevor der Kunde Geld abzieht? Wie kann ich umgekehrt bei einem Kunden frühzeitig erkennen, ob sich bei ihm weitere Mandate generieren lassen? Ähnliches gilt für das Portfoliomanagement.

Es geht dabei nicht nur um Kompetenzen, sondern auch um die Mentalität: Die Beschäftigten müssen eine Offenheit für neue Technologien mitbringen. Der zweite Punkt ist, aus statistischen Analysen Schlüsse ziehen zu können. Dazu braucht man aber kein abgeschlossenes Mathematikstudium.

Was würden Sie Studenten empfehlen, die eine Karriere im Asset Management anstreben. Ich habe den Eindruck, dass früher ein BWL-Studium so etwas wie eine Allzweckwaffe darstellte, während heute die naturwissenschaftlich-technischen Fächer eine immer größere Rolle spielen.

Technologiewissen wird verstärkt nachgefragt. Wir halten das für kein kurzfristiges Momentum, sondern für einen langfristigen Trend. Wenn wir mit unseren Kunden, großen Banken, großen Asset Managern und selbst mit Fintechs sprechen, dann sagen sie uns immer, dass Leute mit einem tiefen Technologieverständnis DIE knappe Ressource sind.

Allerdings glaube ich, dass für junge Menschen immer noch der alte Satz gilt: „Studiere das, was Dich auch begeistert.“ Denn idealerweise verbringt man drei bis vier Jahrzehnte seines Lebens in einem Beruf, der in irgendeiner Weise mit der Studienwahl zusammenhängt. Ich beobachte immer wieder: Die Leute, die mit Leidenschaft bei der Sache sind, erbringen meistens auch die besseren Leistungen und kommen in ihrer Karriere besser voran.

Lassen Sie uns noch kurz zu Ihrem Unternehmen kommen. Rund 200 Leute will Oliver Wyman 2017 in Deutschland einstellen. Was müssen Studenten für eine Karriere bei Ihnen mitbringen? Was ist Pflicht und was ist Kür?

Natürlich müssen Studenten und Absolventen ausgezeichnete akademische Leistungen vorweisen. Auf ein bestimmtes Studienfach sind wir aber nicht festgelegt. Ich denke, dass es auch sehr bereichernd ist, wenn man interdisziplinär zusammenarbeitet, weil man dann andere Herangehensmuster hat. Wichtig ist, dass Bewerberüber ein sauberes analytisches Handwerkszeug verfügen, mit dem sie an Problemstellungen herangehen.

Neben der Analysekompetenz und der Kreativität bei der Lösungsfindung ist unsdie Persönlichkeit wichtig. Wenn Leute etwas Besonderes mitbringen, ein ausgefallenes Hobby oder eine Geschichte, die begeistert, dann stellt das sicherlich einen Pluspunkt dar. Wir wollen nicht nur stromlinienförmige Karrieristen, die schon vor dem Abitur wussten, dass sie in die Karriereberatung wollen.


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