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GASTBEITRAG: Was Banker von einem Feuerwehrhauptmann lernen können

Fire chief

Lange Arbeitszeiten, 24stündige Abrufbereitschaft an sieben Tagen die Woche und banale Tätigkeiten, die von heldenhaften Momenten unterbrochen  werden … dabei handelt es sich um die Stellenbeschreibung eines Feuerwehrmanns – aber es ähnelt auch sehr einem Job im Investmentbanking. Nach 25 Jahren als Feuerwehrmann habe ich ein Unternehmen gegründet, das Führungskräften dabei hilft, eine nachhaltige Performance zu erzielen. Ich bin von der Annahme ausgegangen, dass die Geschäftswelt mehr von einem Feuerwehrhauptmann lernen kann, als viele sich vorstellen können.

Erstens; als ich noch ein junger Feuerwehrmann war, hielt ich mich für unbesiegbar. Ich dachte, ich könne hart arbeiten, das große Spiel wagen und leidenschaftlich Risiken eingehen. In einigen Unternehmen aus den Finanzdienstleistungen, mit denen wir zusammenarbeiten, hören wir ganz ähnliche Einstellungen. Sie prahlen mit dem Risiko, das sie mit den Kundengeldern eingehen und den langen Arbeitszeiten als handle es sich um eine Verdienstmedaille – und natürlich damit, wie sie das ganz große Spiel machen.

Auch wenn eine solche Einstellung jungen Investmentbankern und Feuerwehrleuten zu helfen vermag, kann sie doch auch bei beiden großen Schaden anrichten. Bei Bankern führt dies zu Verwirrung, schlechtem Urteilsvermögen und Burnout. Bei Feuerwehrmännern zu einer Verletzung, die die Karriere beendet, oder sogar zu noch Schlimmerem.

Es handelt sich einfach um eine Tatsache, dass menschliche Wesen über bestimmte körperliche und geistige Fähigkeiten verfügen und dass der menschliche Körper seine Grenzen nicht überschreiten kann. Schlafmangel, schlechte Ernährung, eine schwache mentale Verfassung und schlechte gesundheitliche Gewohnheiten werden ihren Tribut fordern. Und dieser kann sehr hoch ausfallen. Laut den Tignum-Daten leiden 67 Prozent der Führungskräfte unter Stoffwechselerkrankungen oder anderen gesundheitlichen Risikofaktoren, die Leistung und Produktivität beeinträchtigen. 84 Prozent geben an, dass sie nicht über genügend Energie verfügen, um ihren täglichen Aufgaben nachzukommen.

Der Glaube an die eigene Unbesiegbarkeit bringt Sie letztlich darum, in dem Job zu bleiben, den sie lieben. Für ein Unternehmen bedeutet dies den Verlust eines talentierten (und erfahrenen) Mitarbeiters und häufig genug geht auch die Kundschaft verloren.

Zweitens; nachdem ich Bataillonskommandeur geworden war, habe ich schnell gelernt, dass es immer das Unbekannte ist, was einen verletzt oder tötet. Das gleiche gilt für Banker. Auch wenn Sie unter massivem Zeitdruck von Informationen und Emotionen nur so bombardiert werden, müssen Sie einen Schritt Abstand gewinnen und das Problem von allen sieben Seiten betrachten. Wenn die Struktur eines Gebäudes von einem Feuer betroffen ist, dann bedeutet dies, sich das Feuer von innen, von allen vier Seiten, von unten und von oben anzusehen. Meine Aufgabe bestand darin herauszubekommen, was ich nicht wusste. Dies bedeutete nicht, dass ich unfähig zu handeln war. Vielmehr lernte ich die Zeit zur Entscheidungsfindung zu respektieren. Wenn mir fünf (ganze) Minuten für eine kritische Entscheidung zur Verfügung standen, dann nahm ich mir davon so viel Zeit wie möglich, um die beste Entscheidung zu treffen. Davon können Banker eine Menge lernen: Sich genügend Zeit für eine Entscheidung zu nehmen, stellt eines der wichtigsten Mittel zur Risikominimierung dar.

Schließlich habe ich gelernt, dass Sie sich nicht besser um andere als um sich selbst kümmern können. Wir haben jeden Tag mit einem sorgfältigen Check der Ausrüstung und körperlichen Routineübungen begonnen, damit wir bereit waren, sobald der Alarm ertönte. Viel zu oft sehen wir Banker, die genau dies nicht verstanden haben. Durch die Vernachlässigung der grundlegenden Vorbereitung vermögen sie es nicht, ihre Umgebung zu motivieren. Sie sind unfähig, die geistige Verwirrung zu lichten, die für eine souveräne Entscheidungsfindung einfach erforderlich ist und ihnen fehlt das Durchhaltevermögen, welches für harte Auseinandersetzungen nötig ist. Diese Form des kurzfristigen Denkens kann in die Katastrophe führen. Es macht keinen Sinn für das Investment eines Kunden verantwortlich zu sein und dabei das wichtigste Investment von allem zu vergessen – die Arbeit daran, dass Sie auch künftig eine nachhaltige Leistung erbringen.

Scott Peltin ist Mitverfasser von „Sink, Float and Swim“ und Chief Performance Officer von Tignum, einem Beratungsunternehmen zu nachhaltigen Höchstleistungen. Vor der Gründung von Tignum in 2005 arbeitete er als Feuerwehrmann, Hauptmann und als Bataillonskommandeur. Peltin verbrachte über 25 Jahre bei der Feuerwehr.

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