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Skandalbuch veröffentlicht: Was Greg Smith über die Arbeit bei Goldman Sachs erzählt

Why I left Goldman Sachs

Mit seinem öffentlichen Kündigungsschreiben in der New York Times hat der ehemalige Goldman Sachs-Mitarbeiter Greg Smith vor einigen Monaten für Furore gesorgt. Am heutigen Montag (21. Oktober) ist sein Buch „Why I left Goldman Sachs“, für das der Autor 1,5 Mio. US-Dollar eingestrichen hat, in den englischen Buchläden erschienen. Eine deutsche Übersetzung soll am 2. November folgen. eFinancialCareers-Redakteurin Sarah Butcher hat das Buch gelesen und das Wichtigste für Sie zusammengefasst. Ob Sie seinen Ausführungen Glauben schenken, bleibt Ihnen überlassen:

Mit seinen gerade einmal 252 Seiten stellt das Opus nicht gerade einen Wälzer dar. Dennoch enthält das Buch deutlich mehr als dass bei Goldman die Kunden als „Muppets“ bezeichnet wurden. Schon vor der Veröffentlichung wurde intensiv an der Diskreditierung von Smith gearbeitet. So habe er es lediglich zum Vice President  geschafft und wäre nicht in die wirklich wichtigen Geheimnisse der US-Bank eingeweiht. Weiter habe Smith bei den Leistungsbeurteilungen immer nur in der unteren Hälfte der vergleichbaren Mitarbeiter abgeschnitten.

Darauf entgegnete Smith, dass die Unternehmenskultur bei Goldman zersetzend sei und er dennoch seinen Kollegen die höchstmögliche Punktzahl bei Kundenservice und Führungsqualitäten in den alljährlichen Leistungsbeurteilungen gegeben habe. Auch habe er niemals ein „unaufgefordertes Feedback“ eingereicht, wodurch die Mitarbeiter eine konstruktive Kritik üben können.

Am Schlimmsten jedoch: Smith verdiente 500.000 US-Dollar und stellte klar, dass er 1 Mio. US-Dollar kassieren wolle. Als Smith gestern in einem Interview im US-Fernsehen danach befragt wurde, stritt er dies nicht ab, sondern ergänzte, dass er Goldman in jedem Fall verlassen hätte. Nicht zuletzt wurden Zweifel an dem Wahrheitsgehalt von einigen Vorfällen geäußert, von denen Smith in seinem Buch berichtet. So habe es keine Praktikantin gegeben, die in Tränen ausgebrochen und aus dem Raum gelaufen sei, wie ein anderer damaliger Praktikant berichtet.

Doch trotz dieser Einwände handelt es sich bei dem Buch um eine lohnenswerte Lektüre. Es liefert die Gründe für den – aus Smiths Sicht – Verfall der Unternehmenskultur bei Goldman Sachs. Das Buch gewährt einige interessante Einblicke, wie man in das Unternehmen einsteigt und dort an Bord bleibt.

Was Greg Smith über das „Hiring and Firing“ bei Goldman Sachs schreibt

–          Laut Smith erhalten weniger als 40 Prozent der Praktikanten in Sales und Trading anschließend ein Übernahmeangebot.

–          Nur eine von 45 Bewerbungen für ein Sommerpraktikum wird berücksichtigt.

–          Angeblich wird von den Nachwuchsbankern im zweiten Berufsjahr, den sogenannten Analysten, in Sales und Trading lediglich die Hälfte ins Dritte Jahr übernommen.

–          Alljährlich befördert Goldman Sachs rund 1000 Mitarbeiter zu Vice Presidents, während 1000 bis 2000 Mitarbeiter entlassen werden.

Was Smith rät, um ein Praktikum bei der US-Bank zu erhalten

–          Sommerpraktikanten müssen bei sogenannten „Open Meetings“ Rede und Antwort stehen. Dabei handle es sich um „Verhöre“, die zweimal in der Woche um jeweils 18 Uhr veranstaltet würden, an denen sämtliche Praktikanten teilnehmen und wo Führungskräfte anspruchsvolle Fragen stellen könnten wie z.B.: „Wieso ist Rohöl heute um 3 Prozent gestiegen?“ Von den Praktikanten wird erwartet, dies auf der Stelle beantworten zu können.

–          Smith hat sein erstes Bankenpraktikum erhalten, in dem er 30 bis 40 Institute und Brokerhäuser angerufen hat und seine Arbeit zum Mindestlohn anbot. Dies ermöglichte ihm, die Arbeitserfahrung zu sammeln, um bei Goldman einzusteigen.

–          Smith behauptet, dass Goldman Sachs zwei Termine für Vorstellungsgespräche für Kandidaten bereithält, die sich als erste nach der Eröffnung des Online-Bewerbungsverfahrens tatsächlich bewerben. Er selbst hat sich sofort nach Mitternacht beworben.

–          Falls Sie nach einem Praktikum ein Übernahmeangebot erhalten wollen, dann benötigen Sie einen „Rabbi“. Dabei handelt es sich um jemanden, „der Sie leiden kann, viel von Ihnen hält, mit Ihnen zusammenarbeiten möchte und Sie als Mentor betreut. Niemand hat dies offen gesagt, doch darum drehte sich das gesamte Praktikums-Programm.“

–          Erst zwei Wochen nach dem Ende eines Praktikums wird Ihnen mitgeteilt, ob Sie ein Übernahmeangebot erhalten.

–          Grundsätzlich ist es hilfreich, einen Spitznamen zu haben. „Üblicherweise handelt es sich bei den Leuten, die keine Spitznamen erhalten, um diejenigen Junior Analysts, denen von Hannigan und Johnson (Smiths Managern) schon früh sagen könnten, dass sie es nicht schaffen.“

Woran sich Sales und Trader unterscheiden

–          „Ein typischer Salesmitarbeiter ist freundlich, kontaktfreudig, immer zu einer Plauderei aufgelegt und in der Lage, in schwierigen Situationen die Ruhe zu bewahren, um mit einer Menge von Bällen gleichzeitig zu jonglieren. Ein Salesmitarbeiter muss dabei glücklich sein, sich den ganzen Tag mit Leuten zu unterhalten.“

–          „Trader sind dagegen introvertierter. Sie sitzen an Ihrem Arbeitsplatz und kümmern sich um Aktien… Beim Trading handelt es sich um eine quantitativere Rolle: Sie müssen schnell, entscheidungsfreudig und aggressiv sein.“

–          Um einen guten Salesmitarbeiter abzugeben, müssen Sie auch gute Voicemails zurücklassen können. Diese dürften nicht länger als 90 Sekunden sein und sollten vier bis fünf Punkte ansprechen.

Greg Smith zählt sich selbst zu den Leistungsträgern bei Goldman Sachs

–          Als Greg Smith noch ein Junior Analyst war, brachte er angeblich die Idee vor, „eine einfache fünfzeilige Email zu verfassen, bevor Ergebnisse veröffentlicht werden.“ Diese wurde an sämtliche Sales-Trader und Trader im Handelssaal versandt und dort gut aufgenommen.

–          Smith zählte angeblich zum oberen Viertel seines Analysten-Jahrgangs.

–          Nach der Finanzkrise begann Smith Berichte über Marktereignisse zu verfassen. Einer dieser Berichte wurde von einem Managing Director an Paul Tudor Jones mit der Empfehlung weitergeleitet, dass Smith ein „wahrer Geldguru“ sei. Darauf versuchte Smith diese Nische auszubauen und obgleich sein Mentor dies für gut befand, war es bei seinem Manager nicht beliebt, weil es keine Erträge generierte.

–          Smith gibt an, die Geschäfte während seines ersten Jahrs in London um 35 Prozent und die Zahl der aktiven Kunden sogar um 80 Prozent gesteigert zu haben. Angeblich habe sein Bonus den seiner Kollegen um 10 Prozent übertroffen und ihm sei von „mehreren Partnern“ bescheinigt worden, dass er es binnen zwei Jahren zum Managing Director bringen werde.

Über den kulturellen Verfall von Goldman Sachs

–          Smith meint, dass der Verfall in 2002 einsetzte, als Goldman in 2002 begann, sich von der alten Garde, den Partnern aus der Zeit vor dem Börsengang, zu trennen. Diese altbewährten Mitarbeiter wurden durch jüngere, schickere Mitarbeiter ersetzt. Zur gleichen Zeit begann Goldman Sachs, Führungskräfte von außerhalb zu rekrutieren.

–          In der Vergangenheit wurden die Mitarbeiter zu 50 Prozent nach ihrer finanziellen Performance (Welche Erträge werden generiert?) und zu 50 Prozent nach ihrem Beitrag zur Unternehmenskultur bewertet (Haben sie Zusammenarbeit, Teamwork und die Werte des Unternehmens vorangebracht?).

–          Mit dem Wandel der Unternehmenskultur habe Goldman Sachs das Gewicht der kulturellen Werte verringert und Beförderungen allein vom kommerziellen Erfolg abhängig gemacht. Der Einfluss dieser neuen, auf Kommerz fokussierten Managing Directors hätte das gesamte Unternehmen durchdrungen. „Leute, die während der Krise in Führungspositionen aufgestiegen sind, entwickelten eher ihre Fähigkeit, Cash zu generieren, als ihre Führungsqualitäten und sie haben jetzt ihre Macht etabliert.“

–          Smith will erfahren haben, dass Goldman COO Gary Cohn sich des Problems bewusst sei.

–          Nachdem Goldman Sachs-Chef Lloyd Blankfein die Unternehmenskultur zugunsten der Trader verändert habe, wurden die Kunden eher als Gegner, denn als Ratsuchende betrachtet. Ratsuchende seien laut Smith wie Kinder, während Gegner erwachsen sind – mit ihnen dürfe man alles anstellen.

–          Als die alte Unternehmenskultur langsam verschwand, habe ein Partner angeblich gesagt: „Wenn ich zwischen meinem Ansehen und meiner Gewinn-und-Verlustrechnung (GuV) wählen müsste, dann würd ich mich für die GuV entscheiden, denn schließlich kann ich mein Ansehen wiedergewinnen.“

–          Laut Smith hätten die Partner von Goldman Sachs in den Untiefen der Krise nicht viel Führungskompetenz bewiesen, sondern die meiste Zeit damit verbracht, die Entwicklung des Aktienkurses zu verfolgen und sich in ihren eigenen Marktwert hineinzusteigern.

Wie man bei Goldman Sachs vorankommt

–          Bei Goldman Sachs gibt es ein Phänomen, das als „Partner-Lachen“ bekannt ist. „Dies passierte, wenn es im Handelssaal ruhig zuging und man plötzlich einen sich einschleimenden Vice President hörte, der in lautes Lachen ausbrach und sich auf die Knie schlug in Reaktion auf einen Witz, den jemand an seinem Desk erzählte. Länge und Stärke des Gelächters bedeutete, dass es sich bei der Person an seinem Desk um einen Partner handelte.“

–          Sie benötigen Mentoren, die Ihnen sagen, wie die Angelegenheiten wirklich sind. Dies stellt den einzigen Weg durch den Dschungel der Büropolitik dar. Daher verfügte Smith über mehrere Mentoren.

Wie Greg Smith mehr Geld haben wollte

–          2006 konnte Smiths‘ Desk Millionen an Erträgen generieren und er habe „mindesten 50 Prozent der harten Arbeit am Desk“ geleistet.

–          „Ich war mir bewusst, dass einem Vice President und Managing Director zwischen 5 und 7 Prozent der Gesamtsumme gezahlt werden konnten, wenn es sich um ein gutes Jahr handelte – was der Fall war.“

Die Probleme mit einem internen Stellenwechsel

–          Falls Sie intern den Arbeitsplatz wechseln wollen, dann helfen gute Beziehungen zur Personalabteilung. Am Ende des zweiten Jahres sollte Smiths-Gruppe entlassen werden, aber er wurde von einer Email einer HR-Mitarbeiterin gerettet, die ihm verriet, dass es  in „Future Execution“ eine freie Stelle gebe.

–          Wenn Sie sich intern bei Goldman Sachs verändern wollen, dann müssen Sie unzählige Vorstellungsgespräche über sich ergehen lassen. So hatte Smith innerhalb von nur zwei Tagen 19 Vorstellungsgespräche.

Die Scherze in Vorstellungsgesprächen

–          Angeblich hat ein Senior Partner ein Vorstellungsgespräch zum Spaß veranstaltet und andere Partner hierzu eingeladen. Dabei wurde ein vermeintlich wichtiger neuer Bewerber von einem professionellen Schauspieler verkörpert.

–          Der Schauspieler benahm sich wie ein komplettes „A****loch“, in dem er die Gesprächspartner unterbrach und seine Füße auf den Tisch legte. Als sie ihn nach seinen Zielen fragten, gab er an, gern zwei Hubschrauber besitzen zu wollen: einen am oberen Ende einer Schipiste und einen in der Talstation.

–          Als dem Schauspieler die Möglichkeit gegeben wurde, eigene Fragen zum Unternehmen zu stellen, sagte er: „Ich habe viele psychische Probleme. Wie sieht die Versicherung des Unternehmens für psychiatrische Behandlungen aus?“

Was Smith über die Zukunft der Branche denkt

–          Kürzlich hat der Managing Director Doug Miller doziert: „All diese Leute in Finance, die zwei Mio. im Jahr verdienen… Wir werden froh sein, wenn wir etwa 80.000 Dollar im Jahr verdienen werden. Ich werde meinen Kindern raten, etwas Naturwissenschaftliches zu machen.“

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