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Parcours professionnel : du métier de diplomate en pleine guerre froide au métier de chasseur de têtes

David Schwartz est directeur associé du cabinet de chasseurs de têtes, Gow & Partners, spécialisé en finance. Diplômé de l’université de Stanford et du MIT, il a débuté sa vie professionnelle, riche en expérience, en politique – au gouvernement puis dans un think tank – avant d’alterner entre banque d’affaires et recrutement. David vit à New York.

On ne sait jamais quelle direction peut prendre sa vie et c’est également vrai pour sa vie professionnelle. Si on m’avait dit à 20 ans que je deviendrais chasseur de tête, je n’y aurais jamais cru. Je me préparais à être diplomate.
Dans cette perspective, je me suis spécialisé en sciences politiques à Stanford, avant de faire un doctorat dans la même discipline au MIT. Diplômé en 1980, j’ai rejoint le secrétariat d’Etat aux affaires étrangères et suis devenu un spécialiste des relations soviéto-américaines et du contrôle des armes nucléaires. C’était palpitant d’être diplomate à cette époque, au paroxysme de la guerre froide juste avant la Glasnost. J’ai pris part aux derniers soubresauts d’un monde dominé par deux superpuissances.
En 1985, le secrétariat d’Etat aux affaires étrangères m’a demandé de passer un an à Londres dans un think-tank stratégique. A cette époque, j’ai un peu perdu la foi dans mon rôle politique. Personne n’arrivait à se mettre d’accord sur quoi que ce soit.
C’est à cette période que le monde de la finance a suscité mon intérêt. Il m’a semblé qu’en devenant banquier non seulement je serais mieux payé mais que je serais aussi plus près des événements internationaux. Et puis au moins les choses sont claires dans ce monde : les gens sont là pour gagner un maximum d’argent pour eux et leurs clients.
C’était le bon moment pour sauter le pas. Le ‘Big Bang’ était sur le point de se produire et la place financière de Londres était en plein bouleversement. En 1986, les grandes banques américaines cherchaient à établir des têtes de pont à Londres. Goldman, Salomon, Merrill et Morgan Stanley , toutes étaient en train de recruter. J’ai eu la chance de frapper à la bonne porte au moment où elle était grande ouverte.
Fin 1986, j’ai décroché un poste chez Goldman Sachs en tant que trader obligataire. Les années suivantes ont été incroyablement excitantes comme si ma vie sortait tout droit du livre de Michael Lewis, poker menteur: j’ai vécu à cent à l’heure et j’ai rencontré des personnages fascinants.
Trader il y a 20 ans, c’était autre chose. Les marchés étaient beaucoup moins transparents. Les market traitaient directement entre eux et comme on n’avait pas vraiment accès aux prix qu’ils proposaient à leurs clients, on ne connaissait pas leurs intentions. Il fallait faire le tri entre ce qu’on entendait et savoir lire constamment entre les lignes de leurs cotations pour essayer de deviner ce qui se passait vraiment.
Les choses se sont bien passées chez Goldman et en 1987, j’ai été nommé manager de la gamme des obligations souveraines européennes. Puis en 1988, je suis devenu directeur administratif de l’activité taux fixe en Europe. J’étais chargé des budgets, du contrôle de gestion, des systèmes d’information, de la déontologie et des ressources humaines. C’est comme ça que j’ai découvert le monde du recrutement.
C’était amusant de négocier des obligations, mais je trouvais ce poste plus enrichissant. Il ne s’agissait pas seulement de générer des profits mais de créer l’infrastructure permettant d’augmenter ces profits. Cette activité, partie de pas grand-chose, est devenue un énorme centre de profits. J’ai recruté une centaine de personnes. Quand vous recrutez autant, vous finissez par savoir exactement ce que vous cherchez : des gens vifs d’esprit, analytiques avec beaucoup de punch et une réelle passion pour les marchés de taux.
Les revenus du trading de taux chez Goldman étaient volatils. Une réduction drastique de l’activité est devenue imminente fin 1994. Ayant un rôle administratif j’étais dans une position vulnérable et je me suis retrouvé sur le carreau.
Ça n’a pas vraiment été une surprise, je l’avais senti venir : le bureau de Londres n’allait pas très bien et j’avais alors pour nouvelle mission de restructurer le back office, où il n’y avait grand chose à faire. Pour autant, je n’avais pas vraiment anticipé mon licenciement. J’espérais trouver un nouveau poste en interne.
Ça n’a pas été le cas et j’ai fait l’objet d’un processus d’outplacement. J’ai passé six mois sur le marché à réfléchir à ce que je pourrais faire et à chercher des postes similaires dans la banque. Et puis, comme tombé du ciel, un recruteur avec qui j’étais en relation m’a dit que je ferais certainement un bon chasseur de têtes! Il m’a demandé de diriger son cabinet, Futures International, à Londres. C’était en mai 1995.
Heureuse coïncidence ! Les personnes chargées de mon outplacement avaient analysé mes forces et mes faiblesses et jugé que j’étais plus apte aux métiers relationnels qu’aux métiers de marché. La recherche de cadres était une excellente façon d’exploiter mes compétences relationnelles tout en gardant un pied dans le monde de la finance.
Il m’a fallu du temps pour m’adapter. C’est tout un art de persuader des gens parfaitement heureux qu’ils seraient beaucoup mieux ailleurs. Il faut établir une relation avec le client et avec le candidat ; et ça ne se fait pas en cinq minutes au téléphone.
J’ai été chasseur de têtes à mon compte et pour le compte de cabinets bien établis pendant quatre ans environ. Et puis en 2000, j’ai su profiter du fait que dans ce métier basé sur le relationnel on ne coupe jamais les ponts.
Goldman Sachs m’a invité à revenir. La banque sortait d’une période d’accalmie. Un ancien collègue m’a appelé directement et m’a proposé de prendre la tête des ressources humaines des activités de banques d’affaires en Europe. J’ai été surpris mais ravi et j’ai accepté.
Ça a été une époque formidable mais j’ai fini par devoir prendre des décisions difficiles. En octobre et décembre 2000 l’activité de banque d’investissement s’est brusquement ralentie et une réduction des effectifs est devenue inévitable. Il a m’a été difficile de laisser partir bon nombre de banquiers chevronnés, dont beaucoup étaient devenus des amis.
On a du se séparer de ceux que les grilles d’évaluation de Goldman jugeaient les moins performants mais qui dans presque n’importe quel autre établissement auraient été considérés comme des éléments clés. En juin 2002, on m’a demandé de revenir à New York pour m’occuper du recrutement mondial des jeunes diplômés pour l’activité de la banque d’investissement. J’y suis retourné pour prendre mes nouvelles fonctions mais début 2003, Roddy Gow, un chasseur de tête avec qui j’avais été en contact dans le cadre de mandats confiés par Goldman, m’a proposé de revenir dans le recrutement dans un poste au sein de son nouveau cabinet à New York.
J’ai longuement mûri ma décision. Goldman est un grand groupe dans lequel j’ai passé une grande partie de ma vie professionnelle. Mais Gow & Partners offrait l’opportunité rare de pouvoir faire du recrutement de cadres de haut vol et du conseil en gouvernance d’entreprise auprès de conseils d’administration d’entreprises cotées. Je ne pouvais pas laisser passer cette occasion.
Ma vie professionnelle a été variée et bien imprévisible. Je me suis focalisé sur mon P&L en tant que trader avant de m’occuper des hommes et des femmes qui contribuent à faire grossir ce P&L.
J’ai, dans mon parcours, capitalisé sur mes compétences d’une fonction à l’autre et j’ai toujours fait des choix professionnels me permettant de m’épanouir personnellement. Mais le diplômé du MIT de 23 ans que j’étais et qui voulait être diplomate, serait certainement surpris du résultat.
david.schwartz@gowpartners.com

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