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Où en sont les BFI dix ans après le déclenchement de la grande crise financière ? 

Jean Cheval, Directeur Finances et Risques, Natixis

Jean Cheval, Directeur Finances et Risques, Natixis

Chaque année, les étudiants du Master 268 BIM (Banque Investissement Marché) de l’Université Paris Dauphine organisent la leçon inaugurale, présidée par le parrain de promotion, personnalité incontournable de la banque d’affaires. Ce dernier prononce à cette occasion un discours sur un thème d’actualité en rapport avec l’avenir des BFI, devant un parterre de professionnels de la banque d’investissement, professeurs et étudiants en finance.

A l’occasion de la nouvelle année 2017, c’est Jean Cheval, directeur Finances et Risques, membre du Comité de direction générale de Natixis, et parrain de la promotion 2016-2017, qui est venu faire une présentation sur le thème “Où en sont les Banques de Financement et d’Investissement 10 ans après le déclenchement de la Grande Crise Financière ?”.

Toujours utile dans l’hypothèse où l’on vous demanderait de vous exprimer sur le sujet lors d’un entretien d’embauche par exemple. Voici donc les principaux éléments qu’il fallait retenir de la présentation du directeur Finance et Risques de Natixis :

Quel est l’état des lieux du monde financier à l’orée de la crise ?

En 2008, les bilans des banques européennes représentaient jusqu’à 35 fois leurs fonds propres, si bien que l’on pouvait parler d’une véritable “addiction” à l’effet de levier. D’où une extrême vulnérabilité de ces banques qui pouvaient perdre leurs fonds propres en quelques opérations seulement.

A cela venaient s’ajouter des risques mal maîtrisés, que ce soit des risques nouveaux (révolution technologique des marchés), des risques traditionnels (transformation et liquidités), des produits financiers opaques ou complexes, des risques induits par l’emploi dévoyé de techniques comme la titrisation. Cette insuffisance de la compréhension et de la gestion des risques était non seulement l’apanage des banques, mais était partagé par certains régulateurs et amplifié par les agences de notation.

Ce n’était pas la crise d’un modèle bancaire. Les banques d’investissement ont certes été très touchées, mais également des banques de retail (Northern Rock, Washington Mutual). Ce fut une crise majeure dès l’origine, qui a précipité la faillite d’un certain nombre d’États (ex : Islande) et menacé la survie de plusieurs autres (ex : Irlande) et dont la solution ne pouvait passer que par des mesures radicales.

Quelles ont été les réactions et quel est le plan des autorités ?

Cela a abouti au sauvetage en catastrophe dans des cadres différenciés de politique monétaire. Aux États-Unis, par exemple, après la faillite de Lehman Brothers on a conjugué une vague de nationalisations (ex : Freddy Mac, Fannie Mac), des sauvetages individuels (ex : AIG), le renforcement systématique de fonds propres, des fusions / adossements bancaires (ex : BoA / Merrill Lynch ; JPMorgan / Bear Stearn ; Washington Mutual ; Wells Fargo / Wachovia).

Ailleurs, en Europe non continentale, on a assisté à des nationalisations quasi-systématiques en Irlande et à la nationalisation de 3 grandes banques britanniques. Côté Europe continentale, les réponses nationales ont été variées, ont creusé des déficits budgétaires ce qui a conduit en 2011 à la crise de l’Euro.

Ces plans de sauvetage indispensables pour faire face à l’immédiateté de la crise ont été relayés par le plan structurel des autorités de supervision mondiale (2010) proposé par le Comité de Bâle sur la supervision bancaire (BCBS), avec en priorité la mise en place de Bâle 3 pour corriger des lacunes révélées par la crise.

En Europe, la « crise dans la crise » qu’a représentée la crise de l’Euro a conduit les autorités de Bruxelles à mettre en place une Union Bancaire, qui a permis de couper l’interaction entre les risques souverains et le secteur bancaire et de sceller le principe d’une supervision bancaire unique, à partir de début novembre 2014.

Où en sommes-nous en 2017 ?

Du point de vue des régulateurs, on a assisté à la pleine déclinaison du plan structurel annoncé et amorcé en 2010. Les fonds propres des banques et leur qualité ont été considérablement améliorés. On a également observé un renforcement considérable des équipes de supervision des banques centrales. A la FED, par exemple, 3.000 personnes ne font que cela. Quant à la BCE, elle a embauché plus d’un millier de personnes avant la mise en place du MSU (Mécanique de Supervision Unique) pour mieux surveiller les banques.

Par ailleurs, les autorités de supervision ont procédé à des stress-tests, permettant de mesurer régulièrement la capacité de résistance des banques face à des scénarios de crise majeure. Aux États-Unis, ils sont menés tous les ans depuis 2010. En Europe, 130 banques ont été soumises à ce test en 2014, juste avant le MSU et 57 banques ont été testées en 2016.

Du point de vue des banquiers, le renforcement des ratios de solvabilité et de liquidité a été compris et accepté. Mais la pleine mise en œuvre du plan structurel d’adaptation, combinée à un accroissement du «cost of doing business» à cause d’autres régulations (protection du consommateur ; Mifid 2, etc) ont fait craindre que l’on risquait de passer « d’un excès de risque à un excès de régulation », pour reprendre l’intitulé de la leçon inaugurale de l’an dernier par Jean-Yves Hocher, DG Adjoint du Crédit Agricole.

Incontestablement, les banques ont dû renforcer très sensiblement leurs effectifs en matière de contrôles (Compliance, Risques, Finance) : ainsi pour JP Morgan les effectifs dédiés à cette fonction sont passés de 24.000 début 2011 à 43.000 fin 2015. Et la plupart des banques ont compris avec le temps qu’il ne fallait pas vivre la nouvelle régulation comme une contrainte mais comme une nécessaire adaptation à un monde financier dont la régulation ne pouvait que changer après la crise : chez Natixis, nous avons visé à ce que toutes nos équipes (et notamment celles du front-office) soient sensibilisées à un usage économe des ressources rares que sont le capital réglementaire et la liquidité.

Quelques conclusions majeures ?

Les banques qui ont surmonté la crise sont celles qui ont su agir vite, isoler les actifs toxiques (ex : création d’une bad bank) et se recentrer sur leurs points forts, sachant qu’aucune banque au monde ne peut fournir l’entièreté des produits bancaires. Ainsi, Natixis a fait le choix de sortir du shipping et des activités de financements corporate en Grande-Bretagne et en Allemagne, ainsi que du trading pour compte propre, désormais interdit par la loi.

Au niveau de l’industrie financière, on observe une rentabilité très différente entre les deux rives de l’Atlantique. Les autorités américaines ont réagi très rapidement à la crise alors que les autorités européennes ont réagi en ordre dispersé dans un premier temps, avant de passer à l’Union Bancaire, élément clé du sauvetage structurel des banques en Europe. Conséquence : les BFI européennes ont vu au fil des ans leurs positions grignotées sur leur marché domestique (+ 8 points entre 2010-2015 pour les banques US et -5 points pour les banques européennes), selon une étude de Morgan Stanley.


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