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Regard aiguisé d’une partner de McKinsey, mère de 4 enfants, sur les défis des institutions financières et le leadership féminin

Sandra Sancier-Sultan McKinsey

Sandra Sancier-Sultan, Directeur associé senior, McKinsey France

McKinsey France vient de souffler ses 50 bougies avec ses 500 employés et autant d’anciens, sans oublier ses clients. Sandra Sancier-Sultan, directeur associé senior, nous éclaire sur le fonctionnement du leader du conseil en stratégie dans le monde et la façon dont le cabinet source les candidats pour la cinquantaine de recrutements qu’il réalise au minimum chaque année en France.

Recrutée après un stage il y a 22 ans, cette diplômée de l’ESSEC, également titulaire d’un MBA de l’INSEAD, a toujours été passionnée par la finance et s’est spécialisée très tôt pour servir les institutions financières. Aujourd’hui en charge du pôle Institutions financières du bureau français, elle livre son analyse sur les grandes transformations en cours dans le secteur et leur impact sur les métiers. Promue partner en 2005 lorsqu’elle était enceinte de son 3e enfant, Sandra Sancier-Sultan est aussi une fervente défenseure du leadership féminin et de la parité. Des sujets sur lesquels nous n’avons pas manquer de l’interroger à quelques jours de la journée internationale des droits de la femme…

McKinsey & Company vient de fêter ses 50 ans en France, qu’a représentée cette étape pour vous et les équipes du cabinet ?

Pour le cabinet, ce cinquantenaire marque une date très importante, que nous avons eu plaisir à célébrer avec nos équipes, nos anciens et nos clients. En effet, le bureau parisien a été l’une des premières implantations de McKinsey en Europe. Nous avons vécu les grandes évolutions de notre pays ces cinq dernières décennies aux côtés des décideurs privés et publics. Nous avons construit une véritable histoire commune avec un large réseau d’anciens et de clients. Entendre ces derniers évoquer le travail accompli ensemble dans la durée a été une grande source de satisfaction et un grand facteur de motivation pour les équipes.

2014 a été un bon cru pour McKinsey dans le monde, en France il se dit que le chiffre d’affaires n’a progressé « que » de 8 à 10% – une performance honorable dans une économie en crise. Quelle part représente l’industrie financière dans le business du cabinet ?

C’est important de se rendre compte d’abord que nous ne mesurons pas de manière comptable la contribution des secteurs. Nous cherchons plutôt à mesurer notre activité en termes d’impact auprès de nos clients. Par conséquent, la question est de savoir si l’on sert dans la durée les leaders (par leur taille ou par leur capacité d’innovation). Si vous prenez les dix premiers assureurs européens, nous en servons sept dans la durée. Parmi les dix premières banques européennes, nous en servons huit. Et il s’agit là d’un accompagnement encore une fois sur le long terme. Cela étant dit, l’industrie financière constitue un pôle sectoriel très important pour McKinsey recouvrant les activités bancaires et d’assurance ainsi que la partie banque privée et gestion d’actifs. Au final, la finance représente entre un quart et un tiers de l’activité de McKinsey dans le monde. Et la France est alignée sur ces chiffres.

En France, combien de consultants se consacrent aux clients de l’industrie financière et comment travaillent-ils ?

Nous avons ici une quinzaine de directeurs associés sur 48 en France entièrement dédiés à l’industrie financière. En termes de collaborateurs, nous retrouvons les mêmes proportions qu’en matière d’activité, soit entre un quart et un tiers des effectifs. Concrètement, entre 70 et 80 consultants environ sur les 330 en France travaillent dans le secteur. En outre, selon le modèle « one firm », nous faisons appel, selon les besoins spécifiques de nos clients, aux compétences dont dispose notre réseau mondial.

Quels sont les sujets phares sur lesquels Mc Kinsey travaille et va continuer à travailler dans les prochaines années auprès de ses clients de l’industrie financière ?

Sans faire de panorama exhaustif, on peut néanmoins se rendre compte des transformations qui modifient les différents secteurs en profondeur. Dans la banque de détail, l’enjeu est l’adaptation aux nouveaux comportements des clients et la refonte d’une relation nouvelle à distance, avec forcément un impact sur les métiers et la façon dont on apporte de la valeur aux clients. Parallèlement, la montée en puissance du digital ouvre des possibilités immenses, notamment parce qu’il remodèle les processus historiques et transfère une partie des choix au client. Ce qui, en matière opérationnelle, implique des changements profonds. Sur cette partie opérationnelle, McKinsey a construit un savoir-faire particulièrement reconnu depuis de nombreuses années, et s’appuie aujourd’hui sur des centres de compétences technologiques et informatiques pointues, comme par exemple le McKinsey Digital labs, qui aide nos clients à tester et développer des applications quasiment en temps réel. Nous n’avons pas vocation à être une SSII : notre objectif à travers ce type d’intervention est d’accompagner nos clients dans la refonte de leurs processus, avec une vision stratégique et transversale, mais aussi de former leurs équipes à décliner ce genre de démarches à l’avenir de manière autonome.

Côté banque d’investissement, quels sont les grands enjeux qui impactent les métiers ?

Ces dernières années, nous avons beaucoup traité des questions stratégiques liées aux portefeuilles d’activités d’une part et à la transformation profonde de la partie risques d’autre part. Le sujet « compliance » reste un sujet central. Nous sommes dans ce domaine entrés dans une phase particulièrement intéressante où il s’agit moins de subir les nouvelles contraintes des régulateurs que de s’interroger sur la façon dont ces dernières permettent de repenser des processus lourds. Ce contexte crée de fait une opportunité pour les banques d’investissement de rendre ces derniers plus efficaces et surtout d’améliorer l’expérience et la satisfaction de leurs clients « Corporate ». L’excellence de la relation clients est devenue aujourd’hui un sujet central qui fait toute la différence dans un système ultra-concurrentiel et dans un secteur par ailleurs confronté à la crise financière.

Que cela signifie-t-il pour les collaborateurs de ce secteur ?

Une véritable transformation culturelle et de leadership au sein des institutions financières est en train de s’opérer, ce qui est tout à fait passionnant. Avec des enjeux métiers, recrutement mais aussi et surtout organisationnels. Par-là, j’entends la façon de travailler ensemble, l’état d’esprit, la nécessité également pour un banquier de connaître son client de manière plus approfondie : de comprendre l’ensemble de ses besoins et d’être capable de lui ouvrir l’ensemble des services de la banque. Cela signifie passer plus de temps auprès des clients et moins de temps en interne à gérer les processus, qui comme je l’indiquais ont besoin d’être revus. Il y a une conscience très forte chez les dirigeants de la nécessité de libérer les énergies de l’ensemble des équipes, en particulier du management intermédiaire…

Pouvez-vous nous parler des plans de développement et de recrutements de McKinsey en France ?

Nous n’avons pas d’objectif chiffré en matière de recrutement mais nous recrutons en moyenne plus d’une cinquantaine de consultants chaque année. Notre objectif est d’accompagner le développement de nos clients et pour cela il nous faut les bons profils. Les consultants seniors passent beaucoup de temps à identifier ces talents. Le flux de notre recrutement dépend donc de ce pool de talents et non d’objectifs annuels. Notre structure mondiale permet cette flexibilité car la mobilité fait partie de notre ADN. C’est le concept « one firm ». À un instant T, entre un quart et un tiers de nos consultants français sont en poste à l’étranger et, autant de consultants des bureaux étrangers travaillent alors à Paris. Par ailleurs, environ 90% de nos directeurs associés ont rejoint un bureau étranger de McKinsey  au fil de leur parcours. Quand j’ai besoin de constituer une équipe dans le cadre d’un projet pour un client, je lance la demande de « staffing » à l’échelle mondiale. Pour nos clients, le  bureau français représente un point d’entrée pour accéder aux compétences du cabinet dans son ensemble.

En termes de recrutement, quelle est la place des recrutements de professionnels expérimentés et quels profils ciblez-vous ?

C’est une part importante de nos recrutements, que nous cherchons en outre à accroître. Ces « experienced hired » disposent généralement d’une expérience de 5 à 7 ans sur le terrain – en banque ou en assurance pour le pôle « Institutions financières » – sans nécessairement avoir travaillé dans le conseil. Depuis plusieurs années, nous nous attachons à diversifier nos profils recrutés et au-delà de l’expertise sectorielle nous nous intéressons aussi aux compétences fonctionnelles : stratégie, marketing, organisation et opérations.

Selon une étude de Wit Associés, la moitié des partners dans les cabinets de conseil en stratégie en France sont diplômés d’HEC, de Centrale Paris et de l’X : comment McKinsey source-t-elle ses recrues ?

Historiquement, ce n’était probablement pas très différent pour McKinsey mais nous nous ouvrons de plus en plus à d’autres parcours tout en maintenant le niveau d’exigence qui est le nôtre. Nous sommes très attachés à la notion de méritocratie, et donc les critères doivent être les mêmes pour tous. Plus que des profils, nous recherchons des potentiels. Par ailleurs je le disais, nous recrutons de plus en plus de professionnels expérimentés : cadres intermédiaires, mais aussi médecins, avocats… Nous nous attachons à la diversité des parcours et des modes de leadership. Les parcours de certains de nos directeurs associés reflètent précisément cette diversité dans notre recrutement.

McKinsey veut être plus féminin et plus ouvert (« à tous les talents »…) sans quotas. Ça se concrétise comment pour vos bureaux français ?

Chez McKinsey, ce sujet de la diversité et en particulier des femmes n’est pas nouveau, notamment en France. En septembre 1993, quand j’ai intégré le bureau il existait déjà une « women initiative ». Au bureau français, nous avons été à l’avant-garde. Nous avons réalisé 3 choses : 1 – nous avons investi beaucoup de notre temps personnel avec Sandrine Devillard (Directeur associé senior, chef de file du pôle consommation et distribution) – et d’autres – pour développer nos travaux de recherche, et ce dès 2007, afin de montrer que le développement du leadership féminin était un sujet de performance de l’entreprise (étude mondiale « Women Matter ») ; 2 – Nous communiquons beaucoup sur ces études avec nos clients, et accompagnons certaines entreprises dans leurs programmes de mixité  ; 3 – Parallèlement, nous avons travaillé en interne à un ensemble de mesures en faveur de la mixité, notamment à travers la mise en place d’indicateurs de suivi et de programmes d’action pour s’assurer que nos processus RH étaient « gender neutral », et en engageant les hommes afin de travailler sur la culture et les états d’esprit.

Ces efforts payent puisque 25% aujourd’hui des directeurs associés en France et un tiers des directeurs associés seniors sont des femmes. Dans le comité de direction de McKinsey France, trois de cinq grands groupements sectoriels du bureau sont dirigés par des femmes : consumer goods et retail  ; telecom et médias ; institutions financières.

Vous êtes directeur associé senior et mère de 4 enfants : quelles sont les clés de votre réussite ?

D’abord, je voudrais dire que j’ai reçu de nombreux conseils utiles à travers l’échange avec d’autres femmes dirigeantes : aussi, je suis convaincue qu’aller au-devant d’autres femmes est essentiel pour avancer dans sa carrière. L’un des conseils que je trouve particulièrement utile pour concilier vie personnelle et vie professionnelle est de parler à votre conjoint et à vos enfants du plaisir que prenez dans votre travail. Aussi, même quand je rentre fatiguée le soir, j’essaye de positiver et d’expliquer mon métier et mon engagement à mes enfants. En France, les femmes ont un avantage : il est « socialement » acceptable de travailler beaucoup, à temps partiel ou pas du tout. Puisque j’ai le choix, je veux en faire quelque chose de bien. Les doubles tâches, c’est très vrai – ne nous racontons pas d’histoires. Mais la récompense est énorme. Mon mari a un travail très exigeant également et comprend donc que l’on s’investisse dans son travail et que cela soit passionnant. En outre, le secteur du conseil est très adapté  pour les femmes car il permet de prendre des responsabilités et d’avoir un impact, tout en ayant une très grande flexibilité.

Pour finir, je conseille vivement aux femmes de découvrir « centered leadership », un programme de développement du leadership réalisé par une ancienne directrice associée senior de McKinsey sur la base d’entretiens avec 150 femmes leaders dans le monde. C’est très utile et je m’y replonge régulièrement. Par exemple, on y apprend l’intérêt d’identifier chez soi ce qui est source d’énergie (que ce soit la pratique d’un sport ou un sujet qui vous passionne), et d’y consacrer du temps régulièrement. D’ailleurs, de plus en plus d’hommes s’intéressent à ce programme et le trouvent utile.


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