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La rémunération variable en souffrance dans les métiers patrimoniaux

Les solutions: Dans les banques à réseaux, la culture de l’objectif commercial est plus que jamais déterminante. Son dépassement, qui conditionne le niveau des bonus, est de plus en plus compliqué à atteindre, mais peut aboutir à 20 % du salaire fixe. Du côté des banques privées, la technicité est une condition nécessaire, mais doit se doubler d’une dimension commerciale.

Conseiller en gestion de patrimoine, conseiller en développement de patrimoine, ingénieur patrimonial…, les dénominations ne manquent pas dans les organismes bancaires pour désigner les professionnels chargés de développer ou de fidéliser une clientèle haut de gamme. Quelle que soit l’étendue de leur mission commerciale, technico-commerciale, d’expertise, tous ont pu bénéficier de la conjoncture exceptionnelle des années 1990-2000, où les filières patrimoniales se nourrissaient de l’explosion du marché de l’assurance vie et des indices boursiers, sources de commissions non négligeables dans les bilans des établissements bancaires. A cette époque, les grandes banques ont créé des filières de gestion de patrimoine dans leurs réseaux, qui, sans être des cellules de gestion privée très haut de gamme, accueillaient des conseillers capables de développer leurs portefeuilles dans le cadre d’une approche globale de la clientèle. Les grands réseaux ont donc beaucoup recruté jusqu’en 2000 et 2001. Les salaires, bien entendu, ont suivi.

Diminution de l’offre. Mais, comme pour l’ensemble du secteur marchand, le niveau des rémunérations des conseillers en gestion de patrimoine évolue en fonction de l’offre et de la demande.
Or, de l’avis de certains cabinets de recrutement, les offres d’emploi sont désormais moins nombreuses dans les métiers du conseil patrimonial. Fortement corrélé aux marchés financiers, le dynamisme de la fonction s’estompe.

A partir de 2001, les clients sont devenus plus vigilants et les taux de rotation des portefeuilles gérés de la clientèle patrimoniale ont diminué, entraînant une baisse des revenus des établissements gestionnaires. Nous avons donc assisté à une baisse de la demande en conseillers de gestion de patrimoine. Aujourd’hui, le marché est un peu saturé. Le nombre des conseillers haut de gamme est élevé en regard du nombre de personnes qui sont soumises à l’ISF en France. La clientèle patrimoniale est harcelée , déplore un cabinet de recrutement.

Segmentation des métiers. Dans la plupart des banques, la clientèle est segmentée en trois catégories : la clientèle des agences, dont les avoirs sont compris entre 15.000 et 75.000 euros ; la clientèle aisée, dans une fourchette entre 75.000 et 750.000 euros ; enfin, la clientèle privée de haut niveau, à 750.000 euros et plus d’actifs liquides.
Les épargnants se situant dans la première tranche sont couverts par les réseaux bancaires classiques, dans une approche marketing qui ne concerne pas les départements de gestion de patrimoine.

A l’échelon au-dessus, un diagnostic patrimonial est proposé. Les interlocuteurs des clients, souvent issus du réseau, sont des responsables de contacts commerciaux proposant des produits collectifs (Sicav ou FCP). Certains conseils d’ordre successoral sont aussi prodigués, suivant un processus relativement automatisé avec l’appui de logiciels.

Enfin, le segment haut de gamme est suivi par des gestionnaires de fortune spécialisés pratiquant une approche patrimoniale au sens large. Des solutions sur mesure sont alors proposées avec des services adaptés qui ne relèvent pas au premier chef d’une approche produits : mise en place d’une structure patrimoniale, constitution d’une SCI, cession d’une société, délocalisation…

Les conseillers ne peuvent pas passer leur temps chez leurs clients et, en même temps, gérer efficacement les portefeuilles
Ces ingénieurs patrimoniaux se divisent en deux catégories : les conseillers et les gestionnaires. Les premiers analysent les besoins du client et élaborent des solutions patrimoniales. Les seconds récupèrent les fonds ou les opérations et gèrent un portefeuille sous mandat. Depuis cinq ans, il y a eu beaucoup plus de demandes dans la partie commerciale de l’ingénierie patrimoniale que dans la gestion de fonds, note Marc Lamy, président directeur général de Boyden France. Traditionnellement, les conseillers haut de gamme faisaient les deux métiers en même temps. Les conseillers de clientèle, qui avaient développé une relation intimiste avec leur client, géraient également leurs actifs ainsi que tous leurs problèmes personnels. La tendance a été de séparer les deux métiers. Les conseillers ne peuvent pas passer leur temps chez leurs clients et, en même temps, gérer efficacement les portefeuilles. L’industrie a donc fait appel à de nouveaux talents, en recrutant des clercs de notaires, des fiscalistes et des membres des professions comptables.

Une partie fixe… Dans les banques prises dans leur ensemble, la partie fixe de la rémunération constitue le premier élément de toute négociation. Compte tenu de l’hétérogénéité de la profession, les études montrent des écarts très importants selon l’ancienneté et la nature du poste occupé, avec une échelle de rémunération pouvant s’étaler de 24.000 à 122.000 euros par an. Dans ce domaine, la convention collective de l’Association française des banques peut servir de base de référence.

Celle-ci définit une grille de classification allant des niveaux A à K, les métiers du patrimoine pouvant évoluer entre les niveaux E et J. La fourchette est large et les CGP peuvent appartenir soit au collège des techniciens des métiers de la banque, soit à celui des cadres (lire tableau p.13). Mais la partie fixe, bien qu’essentielle, ne fait pas tout. Si la rémunération n’est pas le premier facteur de motivation pour un salarié, c’est le premier facteur de démotivation , précise Jean-Philippe Dominguez, directeur du département rémunération d’Oberthur Consultants. Il y a ainsi, dans le milieu bancaire, comme dans beaucoup d’autres métiers, une volonté de pratiquer une individualisation des salaires introduisant une rémunération au mérite.

… à laquelle s’ajoutent des bonus. En fait, la majorité des banques à réseaux pratique une double rémunération composée d’une partie fixe et d’une partie variable. Selon l’étude réalisée par Oberthur Consultants sur les salaires des conseillers en gestion de patrimoine, plus de 90 % des CGP interrogés ont perçu une prime (lire tableau ci-dessous). Jusqu’aux années 90-95, il y a avait très peu de part variable dans la rémunération des conseillers en gestion de patrimoine, ce principe s’est développé considérablement durant ces cinq années, pouvant atteindre parfois 25 % du salaire. Depuis 2001, si la part variable existe de manière contractuelle, elle peut être proche de zéro, compte tenu de la situation économique , résume Frédéric François-Marsal, directeur du département gestion de patrimoine du Centre de formation de la profession bancaire.

L’individualisation des salaires a nécessité de définir dans chaque banque des critères de performance individuelle

Mais, comme le précise Jean-Philippe Dominguez, l’individualisation des salaires a nécessité de définir dans chaque banque des critères de performance individuelle. Ce procédé de rémunération ne devrait donc pas être remis en cause . Un sentiment confirmé par les propos de Jean-Marie Blanc, directeur de région Nord et Est de l’Apec : Nous allons vers un système de rémunération où la part du variable est de plus en plus présente. Mais les négociations avec les partenaires sociaux conduisent à garder la part fixe prédominante.

Pour les CGP de BNP Paribas, par exemple, en charge de la clientèle classée T6 dans les centres de banques privées du groupe, la part variable peut atteindre entre 7.600 et 12.500 euros par an. Elle est fonction de leur capacité à gérer le fonds de commerce, à développer les encours de la clientèle existante et à faire entrer de nouveaux clients. Peut s’y ajouter un fixe élevé lié à leur statut de cadre, selon un ancien responsable de bureau.

D’autres CGP moins haut de gamme du même groupe indiquent percevoir un bonus inférieur, de l’ordre de 5.000 auros par an, en complément de leur salaire de 38.000 euros. En revanche, tous signent une charte de déontologie stipulant qu’ils ne touchent aucune commission sur les produits conseillés.

Commission et conseil : compatibilité ou antinomie. Dans certains établissements peut également être prise en compte une commission sur produits vendus. Il y a une réelle pression sur les épaules des conseillers , indique un ancien du Crédit Lyonnais. Il se rappelle qu’en période de lancement d’un nouveau produit, il y avait des reportings quotidiens pour faire un point sur le niveau des ventes. Se pose alors la question de savoir si le commissionnement systématique ne pousse pas à la consommation de produits bancaires sans prendre en compte l’intérêt du client et conduisant à négliger la qualité du service et du conseil. Je m’interroge tout particulièrement sur la légitimité des commissions qui sont proposées en complément de la fonction de conseil , souligne ainsi Gilbert Habermann, consultant en gestion privée. Pourquoi ne pas déterminer systématiquement, pour ces métiers de conseil, une part variable calculée essentiellement en fonction du développement de leur fond de commerce, notamment des apports de la clientèle qu’il gère déjà ? , suggère-t-il. Encore faut-il que cette part variable puisse être déterminée à partir d’objectifs pertinents, mesurables et observables. Il semble que cela constitue un vrai sujet de réflexion pour les banques.

Du côté des Caisses d’épargne, elles ont décidé d’introduire seulement très récemment la part d’incentive. C’est chose faite depuis le 16 septembre 2003. A cette date, quatre accords ont été signés. Les deux principaux textes portent sur les classifications des salariés et sur l’introduction d’une part variable dans les rémunérations. Cette mini-révolution part d’un constat : jusqu’ici, les primes mensuelles des salariés dépendaient uniquement de l’ancienneté et de la situation familiale de l’individu. A partir de 2004, une part variable sera introduite pour l’ensemble des commerciaux du groupe, à savoir 70 % des effectifs. Dès l’année suivante, elle concernera l’intégralité du personnel. Cette part, qui ne dépassera pas 10 % du salaire, ne concernera pas une rémunération individuelle à l’acte, mais visera _à récompenser l’équipe d’une agence sur une base à la fois quantitative et qualitative.

Peu de pouvoir de négociation pour le conseiller. Tous les ans, les établissements fixent des objectifs pour l’année à venir. De la capacité des CGP à les atteindre dépend le montant de leur bonus. La définition des objectifs relève le plus souvent d’un processus vertical. Les objectifs sont, dans un premier temps, définis au niveau national (encours, nombre de produits vendus…) et redescendent dans les structures locales pour être éclatés auprès de chaque conseiller.

La définition des objectifs relève le plus souvent d’un processus vertical:
Nous touchons 0,15 % sur le montant des prêts immobiliers, déclare un conseiller du Crédit Agricole. Si vous êtes dans une agence où l’activité de prêt immobilier est faible, cela se répercute sur votre rémunération commerciale versée chaque trimestre. Quoi qu’il en soit, ce processus vertical laisse très peu de place de négociation au conseiller, puisque tout lui est imposé.
Si les objectifs ne sont pas atteints, que se passe-t-il ? Les banques veulent laisser croire que ce n’est pas déterminant. Le plus important est de comparer, à compétences égales, deux agences, déclare BNP Paribas. S’il y a de gros écarts entre les deux, on essaie de savoir pourquoi. A la Banque Scalbert Dupont, il y a un suivi mensuel des conseillers pour savoir où ils en sont, déclare Elisa Leroy, gestionnaire ressources humaines. Si les objectifs sont atteints, le CGP peut toucher un variable pouvant atteindre 4.000 euros versés au premier trimestre, avoir une augmentation de salaire ou une promotion .
En revanche, dans les banques où les variables sont plafonnées, les CGP essaient de ne pas faire exploser les objectifs, puisqu’ils ne seront pas rémunérés en conséquence. Ils évitent ainsi de les voir révisés à la hausse l’année suivante. 2002 a été une bonne année. Le patron du réseau a donc augmenté de 25 % les objectifs quelle que soit la gamme de produits , déclare un conseiller au CCF. Dès lors, dans de nombreux groupes bancaires, chacun est conscient que les commerciaux, à commencer par les CGP, soient incités à lever le pied en fin d’année en reportant leurs opérations au tout début de l’année suivante.

La discrétion des banques privées. Dans la banque privée, la rémunération reste toujours un sujet tabou. La discrétion, véritable mot d’ordre de ces établissements privés, prend ici tout son sens. Les salaires des conseillers privés semblent à première vue s’éloigner de la grille imposée par la convention collective des banques, comme l’indique UBS, l’un des rares établissements à rester transparent sur le sujet (lire Avis d’expert). Une chose est sûre : tout comme dans la banque à réseaux, le salaire est constitué d’une part fixe et d’une autre variable, celle-ci étant en moyenne plus élevée que dans les grands réseaux. La détermination de cette part variable est liée aux objectifs imposés aux conseillers, qui concernent dans la plupart des cas un niveau minimum de collecte.

Certains veulent imposer la culture du mérite, à l’exemple de Fideuram Wargny qui, dans l’une de ses annonces destinées au recrutement d’un conseiller en gestion privée, déclare : Vous avez le désir de rejoindre une structure prônant la méritocratie. La rémunération, salaire fixe et variable, est fortement liée à vos résultats et comprend une base importante garantie durant une partie de la phase de constitution de votre portefeuille de clientèle au sein de notre établissement. La part variable devient ainsi un élément déterminant pour motiver le conseiller à conquérir de nouveaux clients ou tout au moins à conserver le portefeuille dans cette conjoncture morose.

Baisse des effectifs. La moitié des chefs d’entreprise vont transmettre leur outil de travail dans les années à venir , explique un consultant. Le marché de l’ingénierie patrimoniale devrait donc se développer. Il n’empêche, les structures spécifiques de banque privée recrutent peu et ont même tendance à licencier, comme chez NSMD ou Robeco, par exemple. Même dans des structures qui ont recruté récemment d’importantes équipes, la tendance est à l’allégement des effectifs. En effet, la principale valeur d’un ingénieur financier est constituée par les capitaux qu’il va pouvoir rapatrier. Certaines structures ont donc misé sur des conseillers censés amener des encours importants, mais se sont aperçues qu’ils ne remplissaient pas leurs objectifs compte tenu de la morosité des marchés. Elles se sont alors mises à licencier , constate Frédéric Hadsadourian, Team manager chez Robert Half France.
Malgré la technicité du métier, la conjoncture difficile a fait s’accroître la dimension commerciale du métier de conseiller en gestion privée._D’où la difficulté de recruter le bon profil de candidats._Ils doivent à la fois justifier d’un niveau bac +5, d’une première expérience en banque auprès d’une clientèle de bon niveau, tout en ayant de fortes prédispositions à la négociation commerciale.

Mobilité. Sauf à disposer d’un portefeuille clients._Car lorsque les conseillers sont détectés comme étant de bons commerciaux et qu’ils disposent d’une zone géographique porteuse avec une clientèle prête à les suivre, il est aisé de changer de structure. Il est plus difficile de retrouver un poste de conseiller haut de gamme dans une banque privée pour des candidats se prévalant d’une bonne technicité, mais qui ne disposent pas de portefeuille , observe Frédéric Benay, directeur du secteur banque-assurance chez Michael Page.

Les structures qui accueillent ce type de conseillers les rémunèrent alors souvent en fonction de l’augmentation des capitaux sur un an ou deux. Le pourcentage peut s’élever de 1 à 1,5 % des capitaux apportés. Mais les choses ne sont pas aussi simples. Outre les clauses de non-concurrence, les clients ne sont pas mobiles à 100 % dans la mesure où une partie de leurs avoirs est logée dans des contrats d’assurance vie non transférables.
Par ailleurs, la nouvelle entité doit savoir gagner leur confiance. Il existe des exemples où, au bout de trois ans, 60 % des clients ont suivi leurs conseillers. Parfois, c’est seulement 30 % qui y consentent.

Lors des mutations, les conseillers essaient souvent d’obtenir une consolidation d’une partie de leur variable dans leur salaire fixe, et plus précisément de transformer la partie variable de leur rémunération jusqu’alors prépondérante en salaire fixe. Ainsi, la rémunération d’un conseiller qui dispose d’une clientèle propre lors d’un transfert peut aller, dans les cas extrêmes, jusqu’à 150.000 euros de fixe par an, avec jusqu’à 40 % de variable. Mais il s’agit là d’exemples très haut de gamme.

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