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« Chouchous » des banques, les professionnels des risques ? Plus pour très longtemps…

Pression renforcée pour les professionnels du risque

Pression renforcée pour les professionnels du risque

Depuis le début de la crise, le secteur bancaire a connu un durcissement réglementaire à la fois aux niveaux national et international. Face à ces nouvelles contraintes, les banques ont, en tout logique, renforcé leurs équipes dédiées à la gestion des risques (dont les rémunérations ont été par la même occasion largement revalorisées). Le dernier rapport publié aujourd’hui par le cabinet Boston Consulting Group (BCG) et intitulé Global Risk 2013–2014: Breaching the Next Banking Barrier confirme l’ampleur du mouvement. La part des équipes de gestion des risques a doublé au sein de la masse salariale, révèle ce graphique.

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Cette augmentation d’effectifs mérite d’autant plus d’être saluée dans un contexte global de réduction des effectifs. Mais, voilà cet effort ne suffit plus à contrer à l’avalanche réglementaire. Plus de 60 initiatives législatives étaient en  cours de préparation pour le seul continent européen au moment de l’écriture de ce rapport, soulignent ses auteurs. Les banques européennes en particulier doivent désormais non seulement répondre aux exigences réglementaires actuelles, mais aussi anticiper celles à venir et gérer l’incertitude si elles veulent sauver leur profitabilité, qui était en 2012 à leur pire niveau depuis le début de la crise, selon BCG. Par conséquent, les banques n’ont d’autre choix que d’« optimiser leur département des risques pour limiter les coûts générés par ces nouvelles règles », explique Gwenhael Le Boulay, directeur associé au bureau de Paris du BCG.

Jusque-là largement épargnées par les politiques de réduction des coûts, les équipes de gestion des risques pourraient bien se voir à leur tour imposer de sévères réorganisations. La nécessaire mise en place d’une « stratégie réglementaire », pour BGC, implique 1- la création de synergies entre les équipes risques, finance et conformité et 2- une révision du modèle organisationnel et opérationnel des départements des risques, où offshoring, automatisation, réduction des échelons hiérarchiques et sortie d’une organisation en silos entre risque de crédit, risque de marché et risque opérationnel, par exemple, sont vus comme salutaires. Ou comment faire de la bonne gestion de ce nouvel environnement réglementaire un nouvel avantage compétitif.

commentaires (1)

Comments
  1. Très bien vu du BCG. Je propose aussi de rationaliser les appels aux consultants qui vivent en bonne partie du “cash burning” budgétaire du middle management (“il faut bien cramer le budget sinon on nous le coupera l’année prochain” ou encore “maximisons les dépenses sur 2013 car on nous demande de dépenser en 2014 moitié moins qu’en 2013 !”) dépensé en missions faisables avec les internes uniquement, voire totalement dispensables, ou même encore destructrices de valeur (cf. le fiasco du “Foncier Home” lancé à grand frais par le Crédit Foncier recommandé par un concurrent bien connu du BCG avec ses 20 visiteurs par jour … client de la cafétaria compris !!)

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