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« Pourquoi je n’ai pas débauché dans les banques françaises »

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Après deux ans d’absence à Paris, Unicredit a rouvert des bureaux dans la capitale en 2011, sous la direction de Patrick Soulard. Jean-Pierre Mustier, avec qui il a dirigé  SGCIB jusqu’en 2008, a facilement convaincu son binôme d’alors de reformer équipe. Cette fois, le défi était de développer des activités de banque d’investissement en France pour un leader italien, dont les activités CIB ne représentent encore aujourd’hui que 20% des revenus du groupe. Le tout dans un esprit « boutique », sur un marché trusté par les quatre BFI françaises, elles-mêmes sans cesse challengées par les grands établissements étrangers…

Deux ans plus tard et après une intense campagne de recrutements – le bureau compte désormais une quarantaine de collaborateurs – Patrick Soulard, directeur général d’UniCredit pour la France et membre du Comité Executif de UniCredit CIB, nous fait un point sur l’avancée de ce pari…

Unicredit vient d’ouvrir une nouvelle salle de marchés à Paris. C’est assez rare pour être à nouveau souligné. Quelle est votre ambition pour la France ?

L’ensemble de l’équipe parisienne est là pour servir les grands clients français du groupe, précédemment suivis par des équipes d’Unicredit basées à Munich, Vienne, à Londres et à Milan. La mise en place de la nouvelle équipe de vente de produits de marché composée d’une douzaine de collaborateurs est conforme au plan que nous nous étions fixés avec Jean-Pierre Mustier, patron de la division CIB d’UniCredit en juin 2011. Notre positionnement est celui d’une banque de référence pour des clients choisis du « CAC60 », à qui l’on peut offrir des avantages comparatifs. Nous ne sommes pas directement en compétition avec les banques françaises et nous apportons également quelque chose de différent par rapport à une banque anglo-saxonne.

Quelles sont ces points différenciants ?

Ils sont de deux ordres. 1 – géographique : Unicredit est une grande banque Européenne, ce n’est pas seulement le 1er groupe italien, c’est aussi la 3e banque en Allemagne, la 1ère banque autrichienne, la 2e banque polonaise, la 1ère banque étrangère en Russie et une banque dont la présence est inégalée dans toute l’Europe Centrale et Orientale. 2 – le business-mix : nous sommes capables de mettre du bilan sur la table pour nos clients, en proposant des produits différenciants, nous sommes par exemple très actif en « project finance » alors qu’il y a de moins en moins de banques européennes présentes sur ce segment d’activité.

Cette stratégie est-elle payante ?

Sous le leadership de Jean-Pierre Mustier, Unicredit CIB est monté en puissance ces deux dernières années en Europe, les classements l’attestent. L’an passé, nous avons été la banque arrangeuse du plus gros LBO, celui d’Afflelou. Unicredit figure maintenant dans le top 3 des émissions d’obligations en euros. Au premier semestre 2013, nous sommes également devenus leader sur les financements de projets en Europe.

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Êtes-vous d’accord avec votre patron – Jean-Pierre Mustier – qui indiquait récemment à Bloomberg que les banques étaient appelées à redevenir ce qu’elles étaient dans les années 1980 ?

La crise a redistribué les cartes, en changeant fondamentalement les business models. Notre avantage est qu’Unicredit a un modèle de banque d’investissement et de financement assez traditionnel qui est revenu furieusement à la mode. Nous accordons par exemple beaucoup d’importance aux métiers de global transaction banking (cash management, trade finance…) la « nouvelle star » des BFI. Nous sommes en ce qui nous concerne, organisés et nous fonctionnons en France comme « une  boutique ». Cela se trouve en adéquation avec les aspirations des professionnels de la finance, de plus en plus attirés par des structures plus petites animées d’un fort esprit d’équipe et entrepreneurial. Ce sont des raisons pour lesquelles j’ai pu recruter sans mal des personnes de toute première qualité. Il faut dire que dans une industrie globalement morose, Unicredit CIB tranche dans le sens où nous sommes, et tout particulièrement en France, un pôle de développement. Dans le cadre du plan 2015, nous avons fait un choix cardinal : pour améliorer nos ratios de capital, nous avons opté pour une importante augmentation de capital au niveau de la banque dans une optique de développement, plutôt que de faire uniquement du deleveraging.

Après avoir codirigé SGCIB pendant 13 ans, quelles raisons vous ont décidé à vous lancer dans l’aventure UniCredit en 2011, alors sans aucune présence à Paris ?

D’abord je connais depuis longtemps Unicredit, qui entretenait un partenariat de longue date avec SocGen. Si Société Générale s’est développée en Europe Centrale et Orientale, c’est aussi l’influence d’UnitCredit. Je connaissais Unicredit à un point tel que j’ai travaillé à un projet de fusion entre SGCIB et Unicredit au printemps 2007, avorté avec la crise. Deuxièmement, j’ai accepté de rejoindre l’un de mes anciens collègues et ami Jean-Pierre Mustier ainsi qu’Olivier Khayat, ex-SocGen également. Enfin, après avoir dirigé une très grande structure, j’avais envie de développer une plateforme à Paris d’Unicredit dans un esprit boutique, très inspiré de mon aventure avec mes amis de Bryan Garnier où je suis resté un an entre 2010/2011. C’est certes un challenge mais surtout un privilège unique que de recruter tout le monde, des ‘seniors bankers’ aux assistantes, en passant par la comptable !

Y a-t-il encore des recrutements à l’ordre du jour chez UniCredit à Paris ?

Les recrutements à Paris sont quasi terminés. Il nous en reste un à finaliser en soutien des ‘senior bankers’. Néanmoins, nous prévoyons de recruter plusieurs juniors courant 2014 pour accompagner ces équipes. Quant à la  plateforme de vente de produits marché, elle n’est pas tout à fait complète, nous attendons encore quelques transferts de professionnels d’UniCredit basés aujourd’hui à Londres.

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Dans les bureaux d’UniCredit à Paris, Bvd des Champs-Elysées

La tendance est plutôt aux transferts vers la City. Êtes-vous l’exception qui confirme la règle ou un précurseur ? Quel avenir prédisez-vous à la place de Paris ?

Difficile à dire car je suis avant tout focalisé sur notre développement. La situation peut très vite évoluer. Aussi je ne me risquerais pas à faire de prévisions. Toujours est-il qu’Unicredit contribue positivement à la place de Paris, ce qui a d’ailleurs été salué par les Autorités de la place. Le fait qu’un certain nombre d’établissements fassent le choix inverse nous offre aussi des opportunités pour recruter à Paris. Parallèlement, si nous avons réussi à recruter en interne à Londres, c’est que cela faisait du sens pour ces professionnels de suivre leurs clients depuis Paris. Nous avons également recruté en externe à Paris, principalement des professionnels issus des grandes banques européennes comme Credit Suisse, UBS ou Deutsche Bank.

Oui, d’ailleurs pourquoi ne pas avoir débauché dans des banques françaises ?

C’est vrai. Cependant les collaborateurs que nous avons recrutés à Paris ont tous été formés initialement par des banques françaises. Je n’ai recruté personne que je connaissais personnellement, sauf la première ‘senior banker’ recrutée, Laurence Fraissinet-Dubois, que j’ai connue quand elle était toute jeune à la BNP. Je me suis aussi interdit de recruter directement chez SocGen, tout simplement par principe et par égard aux dirigeants de la SocGen. Par ailleurs, les professionnels employés par des banques françaises qui suivent les clients français depuis Paris n’ont pas forcément l’aisance internationale que je recherche. Une qualité que je retrouve plus facilement chez des employés parisiens de banques étrangères. Ces derniers ont en outre souvent un ‘esprit de challenger’ – par opposition à un esprit de ‘tenant du titre’ – ce qui nous ressemble et présente un atout pour le client.

Si les financiers français n’ont pas de mal à se vendre à l’étranger, on les retrouve cependant assez peu dans les top management des banques étrangères. Comment l’expliquez-vous ?

Il y a d’abord un phénomène de reflux de banquiers français à l’étranger qui reviennent à Paris souvent pour des raisons personnelles. Deuxièmement, il y a quatre BFI françaises – BNP Paribas CIB, SGCIB, Credit Agricole CIB et Natixis – qui constituent des employeurs naturels pour les Français. Quatre BFI, ça n’existe dans aucun autre grand pays, et qui de surcroit dominent autant leur marché ! Après, il y a de toute évidence une question de proximité culturelle moindre des managers français avec les grandes banques anglo-saxonnes par rapport à des Britanniques  ou des Américains. Ceci dit, le management à la française a de grandes qualités. Les top managers français connaissent très bien les métiers, les cuisines, les arrière-cuisines. Ils sont ‘hands-on’ ! Ce que l’on ne retrouve pas nécessairement dans les banques internationales. Certes l’interventionnisme’ des Français n’a pas que des avantages, néanmoins les banques françaises ont globalement bien tenu, avec une bonne stabilité du top management.   

Vous enseignez dans le Master 268 BIM de l’Université Paris-Dauphine lancé en 2008, quel discours tenez-vous aujourd’hui aux étudiants ?

Je leur dis que c’est difficile et qu’il faut être vraiment motivé et passionné pour devenir  banquier d’investissement. Je leur dis aussi que c’est un métier captivant et utile car névralgique pour le financement de l’économie. En matière de choix de carrière, il y a clairement des métiers qui se développent comme la compliance ou le debt capital market. Néanmoins, des besoins demeurent dans des métiers déjà mûrs. Preuve en les diplômés du Master BIM, qui pendant un an passent une journée en cours pour quatre jours en apprentissage dans une grande banque sponsor, connaissent un taux d’emploi élevé [ndlr : à fin juin, 50% de la dernière promotion avait signé soit un CDI, un CDD ou un VIE].

Suivre l’auteur sur Twitter @JuliaLemarchand

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