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OPINION: “Le plafonnement des bonus en Europe est une bénédiction pour les banquiers!”

Andre_Spicer

La nouvelle a fait l’effet d’une bombe dans l’industrie bancaire. L’accord européen sur la limitation du bonus à hauteur d’une fois le montant du salaire fixe (deux fois le fixe sous condition du feu vert des actionnaires) a suscité de violentes oppositions dans le secteur.  La City, qui a fait de cette lutte « anti-bonus cap » son cheval de bataille, s’est retrouvé complètement isolée à l’issue de la réunion des ministres des Finances à Bruxelles, mardi. Et si ce plafonnement des bonus n’était pas une bénédiction pour les banquiers, après tout ?

Les détracteurs de la future loi ont des arguments bien huilés : 1- risque pour la place européenne de perdre ses talents pour New York, Hong Kong, Singapour ou Dubaï ; 2- marge de manœuvre réduite pour ajuster la rémunération des banquiers en fonction de leurs performances et des conditions de marché, ce qui pèsera in fine dans le bilan des banques que précisément la réglementation tente aujourd’hui d’alléger ; 3 – risque de poursuites légales longues et coûteuses à l’image des procédures lancées en Angleterre pour  lutter contre cette disposition perçue comme imposée illégitimement par l’UE ; 4 – enfin forte probabilité que les consultants en rémunération trouvent les outils permettant de contourner cette nouvelle contrainte.

Un mal pour un bien

Les avocats et les consultants en rémunération pourraient cependant ne pas être les seuls grands gagnants dans cette histoire. Contre toute évidence, la décision européenne de limiter les bonus se révèle être aussi un mal pour un bien pour les banquiers. De fait, l’industrie se voit contrainte de repenser sa façon de motiver et de récompenser ses banquiers.

  • Premièrement, cela obligera les employeurs à ne plus se concentrer uniquement sur quelques stars qui se voient récompensés par d’énormes bonus. Les banques devront ainsi reconnaître que la performance est le produit d’un travail collectif impliquant aussi bien l’ensemble des professionnels des salles de marché que les collaborateurs des back-offices. Au sein des banques, il règne souvent un sentiment malsain de supériorité parmi les traders et, parallèlement, une forme de ressentiment également dommageable dans les fonctions support. Ce schéma est évidemment alimenté par les gros bonus  accordés à quelques uns. Il est clair qu’une distribution des rémunérations moins inégalitaire permettrait de diminuer l’effet néfaste de ces conflits corrosifs.
  • Deuxièmement, les gros bonus relève plus d’un style de management que d’un moyen d’améliorer la performance. En adoptant cette pratique, les établissements ont tout simplement suivi une mode. Il s’agit d’un pur phénomène de mimétisme. Les banques regardent ce que font les leaders et les copient – sans même avoir la preuve que telle ou telle pratique assure une meilleure performance. Ressembler aux meilleurs ne signifient évidement pas que vous allez réussir comme les meilleurs. Ainsi, l’adoption de normes de bonus nord-américaines a été tout simplement une façon pour les banques européennes de ressembler à leurs cousins ​​anglo-saxons, rien de plus.
  • Enfin, le plafonnement des bonus va forcer les banques à utiliser un plus large éventail de moyens pour motiver leurs employés. Les recherches menées sur ce sujet nous montrent que les récompenses en numéraire sont un outil incroyablement mauvais pour motiver les personnes qui effectuent des tâches complexes. La célèbre étude de Sam Glucksberg dans les années 1960 a révélé que donner de l’argent à des personnes confrontées à résoudre un problème impliquant un raisonnement créatif les amène à passer plus de temps à trouver la solution en comparaison à des personnes à qui l’on n’offrait aucune récompense. Ce constat peut sembler étonnant, il a pourtant été confirmé par de nombreuses autres expériences menées dans différents contextes.

Cela donne à penser que ce type d’incitations (comme celles offertes aux banquiers) peut conduire au contraire à de plus mauvaises performances. Repenser un système d’incitation signifie qu’il faudra davantage mettre l’accent sur des récompenses non financières dans le but de motiver les employés. Dans le secteur financier, cela pourrait signifier proposer aux collaborateurs des tâches de travail plus intéressantes, plus épanouissantes en matière de  développement professionnel, fournissant une meilleure reconnaissance de leurs réalisations, des emplois plus stables, des horaires plus flexibles et une plus grande diversité de l’environnement de travail.

Motiver autrement que par l’argent

Il est clair que l’argent est important aux yeux des employés de l’industrie financière. Un banquier qui ne s’intéresserait pas à l’argent serait en effet une drôle créature. Mais il est important de reconnaître que les récompenses pécuniaires, utilisées de manière unilatérale pour motiver les salariés, peuvent donner lieu à de graves problèmes. Cela implique que les employés dans le secteur financier passent 364 jours à détester leur travail et une 1 journée à célébrer leur bonus. Aussi, le plafonnement des bonus offre une opportunité de corriger ce déséquilibre. Il peut obliger les banques à réfléchir sur des moyens plus créatifs et humains de motiver et d’exploiter le talent de la grande majorité de leurs employés.

Andre Spicer est professeur au Département Management de la Cass Business School (City University of London). Cette réflexion est issue d’une recherche intitulé « A stupdity-Based Theory of Organizations », publiée en novembre 2012 dans le Journal of Management Studies.

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