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Les Caisses d’Epargne se dotent d’un nouveau socle social

En acceptant au mois d’octobre 1999 la direction des ressources humaines du groupe Caisse d’Epargne, Bruno Mettling savait que sa tâche serait difficile compte tenu des objectifs qui lui ont été fixés: réformer en quatre ans la politique sociale du groupe. Une mission à la hauteur de cet inspecteur des finances et ancien chargé de mission auprès de Dominique Strauss-Kahn qui admet que le groupe avait, sur certains aspects, une dizaine d’années de retard par rapport à ses concurrents . La liste des archaïsmes était longue et certains peuvent aujourd’hui faire sourire, tant ils semblaient inadaptés à un groupe de 42.000 salariés. A titre d’exemple, l’Ecureuil proposait un régime spécifique de retraite et un mode de rémunération où l’ancienneté et la situation familiale étaient douze fois plus rémunérées que les compétences. Autre spécificité : la banque possédait une grille de classification des métiers qui ne prenait pas en compte les cadres…

La réforme de la retraite. Le premier chantier mis en ceuvre à été celui de la retraite : Lors de mon arrivée dans la société, précise Bruno Mettling, nous étions la dernière grande entreprise privée française à posséder un régime spécifique de retraite. Un système dont les avantages étaient comparables aux régimes du service public.

L’Ecureuil ne différenciait pas les cadres et les non-cadres et aucun dispositif de gestion des carrières n’était proposé aux salariés .

La réforme a consisté en la suppression du régime de retraite maison et à l’affiliation à l’Agirc et à l’Arcco tout en maintenant les garanties des droits acquis au titre du passé. Pour les personnes approchant l’âge de la retraite, un système transitoire a été élaboré. Enfin, un régime supplémentaire par points, grâce au maintien, pendant une certaine durée, du niveau des cotisations antérieures, a été instauré.

Introduction de la part variable. Aussi surprenant que cela puisse paraître, l’Ecureuil a décidé d’introduire, depuis septembre 2003 seulement, une part variable dans la rémunération de ses conseillers. Une mini-révolution dans la mesure où, jusque-là, les primes mensuelles des salariés dépendaient de l’ancienneté et de la situation familiale de l’individu. Un système désuet qui ne favorisait pas l’embauche des jeunes , résume Bruno Mettling. A partir de 2004, une part variable ne dépassant pas 10 % du salaire va être introduite dans la rémunération des commerciaux du groupe. Dès l’année suivante, elle concernera tout le personnel. Les avantages acquis ont, quant à eux, été introduits dans le salaire fixe.

Prise en compte des cadres. La refonte de la grille de classification, rendue inadaptée après quinze années d’existence, est un autre pan de la réforme des ressources humaines. L’Ecureuil ne différenciait pas les cadres et les non-cadres et aucun dispositif de gestion des carrières n’était proposé aux salariés , résume Bruno Mettling. La nouvelle grille, qui, selon le groupe, s’est faite sans surcoût de la masse salariale, semble être une réussite : Lorsque j’apprends que la refonte du répertoire général des métiers de l’ANPE est directement issue, pour sa partie bancaire, de notre nouveau référentiel (…), je suis fier de l’action qui a été menée , soulignait en mars 2003 Charles Milhaud, président du directoire du groupe.

Si les objectifs ont été atteints dans les délais, il serait faux de penser que tout a été simple : grèves, menaces, procès, négociations sans les syndicats majoritaires, et même dégradation du domicile privé du DRH, ont été recensés durant ces quatre années. Pourtant, la direction avait pris le soin d’effectuer une tournée en régions pour expliquer aux cadres, réunis par groupes de 200, en quoi le régime actuel n’était plus viable, ainsi que le nécesssaire rééquilibrage du système. Il incombait ensuite à ces derniers d’expliquer à la base , et avec l’aide d’outils, le pourquoi et le comment des réformes à venir.

Interrogé sur les facteurs du succès, Bruno Mettling recense trois points : La détermination des dirigeants à réformer, une communication soutenue et, bien entendu, la négociation avec les partenaires sociaux.

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