Wie Sie bei der Deutschen Bank überleben, nachdem die Hochzeit mit der Commerzbank abgeblasen wurde

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Nachdem Deutsche und Commerzbank vier Monate lang ihre Zeit mit Fusionsverhandlungen vergeudet haben, wurde diese heute abgeblasen. Die Reaktion der Märkte ist eindeutig. Zur Zeit der Abfassung des Artikels hat die Deutsche Bank Aktie zwei Prozent zugelegt. Dies liegt einerseits daran, dass jede Form eines Commerzbank-Deals offenbar zu ernsten Problemen beim Eigenkapital führen würde. Andererseits bedeutet dies, dass die Bank jetzt ihren Problemen ins Gesicht schauen muss.

Die Absichten hinter dem Commerzbank-Deal waren ohnehin fragwürdig. Zwar hätte er zu mehr Größe, aber zu keinem substanziellen Gewinn in irgendeinem Geschäftsbereich geführt. Darüber hinaus hätte dies auch eine gewaltige operationelle Herausforderung bei der Integration beider Banken dargestellt. Beide sind seit langem für ihre IT-Probleme berüchtigt, die mit den Übernahmen der Vergangenheit einhergingen. Auf Beobachter wirkten die Pläne ohnehin als Verzweiflungstat. Motto: Wir haben alles andere bereits versucht.

Doch hat die Deutsche Bank bereits alles andere versucht? In den vergangenen zehn Jahren hatte der Konzern bereits fünf Vorstandsvorsitzende und ebenso viele neue Geschäftspläne. Jeder von ihnen war auf seine Art nicht inspirierend. Wenn man sie studiert, kommt man zu dem Eindruck, es handle sich um eine Leiter absteigender Erwartungen. Denn die Bank entdeckt immer mehr Investment Banking-Geschäftsbereiche, aus denen sie sich zurückzieht. Sie alle gingen mit vielversprechenden Kostensenkungsplänen einher, die selten eingehalten wurden. Die Verbesserung der Report- und Kontrollfunktionen geht mittlerweile in ihr siebtes Jahr und wichtige Aufsichtsbehörden sind immer noch nicht überzeugt.

Ein Großteil des Problems besteht darin, dass die Deutsche Bank auf schlaue Weise für ein Umfeld optimiert wurde, welches nicht länger existiert. Ihr althergebrachtes Anlageportfolio, der sogenannte Fettberg, von Hypothekenverbriefungen machte in einem Umfeld Sinn, in den Too-big-to-fail-Banken sich zu nur wenig höheren Kosten als Staatsanleihen refinanzieren konnten. Bei Zinsraten von 3 Prozent stellte das Global Transaction Business eine wahre Goldgrube dar – zu den Zeiten, als „CDO“ noch kein Schimpfwort gewesen ist. Die Deutsche Bank konnte sich tatsächlich als „Goldman Sachs von Europa“ begreifen, mit erstklassigen Teams für mathematische Modelle.

Nur leider sind diese Tage gezählt. Die Deutsche Bank muss sich endlich auf die neuen Realitäten einstellen. Die Versuchung ist groß, einen radikalen Plan B aufzulegen, wobei man angesichts der vielen Strategieschwenks mittlerweile von einem Plan J sprechen müsste. Dieser besteht darin, sich ganz oder nur in Nordamerika aus dem Investment Banking zurückzuziehen. Doch dies würde lediglich auf eine Verzweiflungstat hinauslaufen. Der Heimatmarkt ist ebenso wenig profitabel und auch mit dem Transaction Banking würde die Deutsche Bank ohne die zusätzlichen Dienstleistungen des Investment Bankings deutlich weniger verdienen.

In einer kurzen Studie gibt JP Morgans Bankenanalyst Kian Abouhossein Deutsche Bank-Chef Christian Sewing einige Ideen. Da das Corporate & Investment Banking zwei Drittel des Eigenkapitals beanspruche, aber nur eine Eigenkapitalrendite von 1 Prozent generiere, sei jetzt der rechte Zeitpunkt für eine dramatische Restrukturierung und tiefen Kostenschnitte gekommen. Ganz oben auf der Abschussliste steht der US-Aktienhandel. JP Morgan schätzt, dass dieser jedes Jahr 200 bis 300 Mio. Euro verbrennt. Doch selbst ohne diese Verluste würde die Eigenkapitalrendite nur um 0,4 Prozent steigen. Es muss also mehr getan werden, doch was?

Im Grunde ist das Aktiengeschäft nicht viel schlechter als das der Credit Suisse, die mit der Restrukturierung voranzukommen scheint. Die Deutsche Bank muss sich anschauen, was sie besser machen kann. Sie besitzt immer noch einen substanziellen Marktanteil im Devisenhandel. Sie muss also in ihre Kapazitäten und IT investieren. Und auch die Investment Banking Division und das Kapitalmarkt-Geschäft war in der Vergangenheit ein solider Player aus der zweiten Reihe und kann dies auch wieder werden. Doch angesichts des jüngsten Hiring and Firings muss sie kurzzeitig mehr für Talente ausgeben. Es stellt schon eine sonderbare Strategie dar, die Erträge als gegeben anzusehen und sich voll auf die Kostensenkung zu konzentrieren. Wie die JP Morgan-Analysten betonen, muss die Bank auch auf der Ertragsseite besser werden. Dies wird auf eine neue Restrukturierung des Geschäftsmodells hinauslaufen. Wer in den wenig kapitalintensiven Geschäftsbereichen tätig ist, kann sich glücklich schätzen.

Sicherlich erfordert eine effiziente Reorganisation auch ein effizientes Management. Und die Probleme der Deutschen Bank reichen dabei nach ganz oben. Wieso hat die Deutsche Bank so viele Vorstandsvorsitzende verschlissen? Wieso konnte sie solche Bereichsleiter wie Rob Rankin oder Colin Fan nicht halten? Wieso hat sie nach Jahrzehnten teurer Übernahmen im Asset Management so wenig vorzuweisen? Wieso glauben so viele Leute, dass das Unternehmen eher vom Aufsichtsrat als vom Vorstand geführt wird? Aufsichtsratschef Paul Achleitner war offensichtlich der Architekt des Commerzbank-Deals. Nachdem dieser gescheitert ist, sollte er seine eigene Rolle bei der Deutschen Bank überdenken.

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