Quand l’armée donne des leçons de management aux banquiers

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Scyfco

Le campus de Scyfco

L’industrie des services financiers traverse une crise sans précédent, or qui mieux que l’armée peut se vanter de maîtriser les situations de crise ? Un argument qui ne manque pas de séduire les banquiers, de plus en plus nombreux à participer en France à des formations et séminaires conçus par d’anciens militaires et adaptés aux entreprises. Sans oublier la littérature du management qui se met au couleur de l’armée, avec la sortie récente de "Management, l’armée un modèle à suivre ?".

En France, le phénomène s’est accéléré avec le développement ces dernières années de structures telles Pegasus Leadership, basé à Lorient et créé par trois anciens commando-marines, ou encore Scyfco, le centre de formation issu de Saint-Cyr Grande Ecole, qui forme l’élite de l’armée de terre française.

"Révéler l’efficacité collective"

Les stages pratiques de "team building" de Scyfco, qui se facturent entre 800 et 1200 euros la journée par personne, ont déjà séduit Natixis, qui y a envoyé à plusieurs reprises ses « hauts potentiels », des étudiants des programmes MBA des Grandes Ecoles comme HEC et l’ESSEC. SGCIB serait également prête à sauter le pas, selon Cyril Barth, directeur de la formation St Cyr, qui a servi chez les parachutistes pendant 5 ans. Au programme, deux à trois jours pendant lesquels l’équipe de banquiers participe à une quinzaine de missions – des mises en situations concrètes (construction d’un pont, traversée d’une rivière…) en tenue militaire et suivis de débriefs.

« La difficulté augmente crescendo au cours du stage pour renforcer progressivement la cohésion du groupe », explique Cyril Barth. Ce type de stage est très utile pour les banquiers d’investissement, qui d’après ce dernier, présentent au départ un comportement assez individualiste. « Ils sont très peu soudés par rapport à d’autres industries comme le BTP par exemple », souligne l'ancien militaire. Pour ce formateur, il s’agit surtout de « révéler l’efficacité collective et la force de caractère de chacun : audace, courage, volonté, mais aussi la prudence ».

De son côté Pegasus Leadership, dirigé par trois anciens commando-marines qui ont passé 25 ans en moyenne dans les forces spéciales, met en avant quatre concepts clés autour desquels sont organisées les formations : « prise de recul, planification opérationnelle, adaptabilité et discernement », affiche la société sur son site Internet. Des professionnels du Credit Agricole et des collaborateurs parisiens et londoniens d’Exane, ont répondu à l’appel à plusieurs reprises sur le Centre Opérationnel PEGASUS, implanté au cœur de la plus grande forteresse du XXème siècle, l'ancienne Base des sous-marins de l'Atlantique. « Les formateurs ont la volonté de transmettre une intelligence collective et remettre l’homme au cœur de l’entreprise à travers des mises en situation collectives et individuelles. L’expérience des collaborateurs va permettre ensuite de fournir aux équipes de nouveaux outils de développement RH », nous confie une porte-parole de Pegasus Leadership.

L'armée, étonemment de bons indicateurs psychosociaux

De manière générale, l’armée est surtout un apporteur précieux de méthodologie et de valeurs fortes pour des banques désarçonnées par la crise. « Le secteur financier s’est cru indestructible et infaillible. Les récentes crises – des subprimes en passant par l’affaire Kerviel – ont cependant montré qu’il était mal armé pour anticiper et gérer de manière réactive ce type d’évènements. L’armée peut justement faire valoir sa capacité à être opérationnelle en toutes circonstances, grâce à des compétences fortes développées en matière de veille, de disponibilité, de gestion de crise, et de méthodologie »,  explique de son côté Hugues Marchat, ancien officier dans l’armée de l’air pendant 12 ans, et fondateur et dirigeant du cabinet de conseil Allience à Paris, spécialisé dans la conduite de projet et le conseil en management.

Ce consultant connaît bien le secteur banque-assurance qu’il couvre depuis 15 ans et qui constitue 30% du chiffre d’affaires de son cabinet. Ce militaire reconverti dans le conseil est aussi co-auteur de l'ouvrage “Management : l'armée, un modèle à suivre ?”.

L’armée est en outre source d’inspiration à divers titres. En dépit de fortes contraintes pesant sur le personnel militaire (carrières courtes, emploi contractuel, forte disponibilité, mobilité obligatoire…), « les armées affichent des indicateurs psycho-sociaux relativement bons, notamment un taux d'absentéisme et un taux de suicide très nettement inférieurs à la moyenne national », précise Patrice Huiban, co-auteur de l’ouvrage. Malgré les facteurs anxiogènes des carrières dans l'armée, le taux de suicide y est ainsi inférieur de 20% à la moyenne civile. Ce saint-cyrien, lieutenant-colonel de l’armée de terre parti en mission en Bosnie, au Kosovo et en Afghanistan, opère actuellement une reconversion comme magistrat à la Cour des comptes.

Quelques leçons de l’armée aux managers en finance

Pour les deux auteurs, le monde de la finance a probablement beaucoup à apprendre des méthodes de management de l’armée, qui loin d’être parfaites présentent néanmoins des qualités indéniables. À défaut de ne pas avoir convaincu sa hiérarchie de suivre une formation dans un camp militaire, les managers au sein des établissements financiers pourront tenter d’appliquer ces quelques conseils :

1 – Redonner du sens : On ne peut pas faire partir des hommes en Afghanistan ou en Mali sans leur expliquer pourquoi la France décide d’y envoyer des troupes et avec quelle stratégie. De la même manière, les banquiers ont besoin de se réapproprier le rôle qui est le leur dans la société, suggère Hugues Marchat. Pour cela, « les managers doivent rappeler aux collaborateurs la finalité de leur travail (financer l’économie, accompagner les entreprises...) et revaloriser cette contribution auprès de la société. »

2  Cultiver la proximité : La finance est devenue une industrie, les banquiers vont au travail comme à l’usine, rejoindre des open-spaces souvent froids et impersonnels. D’où la « nécessité de créer des moments et des espaces de convivialité comme dans les bataillons, qui se retrouvent régulièrement pour décompresser autour de pots par exemple, y compris parfois avec la famille », fait valoir Patrice Huiban, qui dénonce le management 100% courriel.

3 - Jouer la transparence : La qualité de la communication est un élément clé du succès des équipes militaires. Dans le monde bancaire, il revient aux managers de mieux accompagner le changement en informant régulièrement les équipes, y compris sur leurs propres activités, afin d'éviter les rumeurs démobilisatrices, juge Hugues Marchat, qui note que les banques ont souvent des difficultés à communiquer sur leur stratégie en interne. Pour l’ancien militaire, la transparence doit également s’imposer sur le sujet des rémunérations. La partie variable peut représenter par exemple plus de 40% des salaires des militaires dans la marine, en fonction des nombreuses sujétions et prises de risques. Ils sont cependant l’objet de grilles indiciaires très complètes et clairement codées.

4 – Faire preuve d'enthousiasme : « Les notions de parrainage et de coaching s’illustrent fortement dans l’armée avec par exemple une prise en charge systématique des nouveaux arrivants sur un site militaire par leurs pairs, témoigne Hugues Marchat. Un accueil personnalisé, rassurant, et mobilisateur qu’on ne trouve pas beaucoup dans l’entreprise a fortiori dans la bancassurance, selon lui. De même, Patrice Huiban souligne le rôle clé des « cadres de proximité, cheville ouvrière de l’armée, qui sont davantage des "capteurs de stress et diffuseurs de sérénité" que des "boîtes aux lettres" de la hiérarchie ».

5  Se montrer exemplaire : La cohérence entre les discours et les actes, c’est B.A.BA du management. Si les managers de l’armée ne sont pas exempts d’errements, ils nourrissent un souci permanent de l'équité, assurent les auteurs. Pour ces derniers, le maintien des privilèges est une voie sans issue pour le secteur financier, dont les dirigeants doivent également davantage assumer leurs propres erreurs.

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