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Top 10 des meilleures idées d’investissement pour les gestionnaires de patrimoine en 2017

Frédéric Debaere, Directeur Investissements Mercer France

Frédéric Debaere, Directeur Investissements Mercer France

Les évolutions de la réglementation, et les avancées technologiques, bouleversent le paysage de la gestion de patrimoine. Afin de rester compétitifs et de proposer des services de qualité à leurs clients, les sociétés de gestion de patrimoine (SGP) doivent accueillir ces changements comme des opportunités de repenser leurs offres, leurs stratégies et leur approche vis-à-vis de leurs clients.

Pour l’année 2017, Mercer suggère aux SGP de se concentrer sur les points suivants :

1. Se préparer aux évolutions de la réglementation

Les évolutions de la réglementation constituent encore une préoccupation de premier rang pour les gestionnaires patrimoniaux dans le monde entier. Aux États-Unis, ceux-ci ont jusqu’au 10 avril 2017 pour se mettre en conformité avec la Fiduciary Rule du Département du Travail, tandis que la réglementation MIF II va accroître les exigences auxquelles sont soumis les gestionnaires de patrimoine en Europe. Entre réglementations et pression sur les honoraires, les acteurs de la gestion de patrimoine doivent profiter de l’occasion pour repenser leurs activités et se différencier.

Il leur est ainsi recommandé d’axer leur communication sur la robustesse de leur modèle de création de valeur par rapport à la concurrence, pour conserver leurs clients existants et en attirer de nouveaux.

2. Aligner les modèles économiques

La transition du modèle de commissions vers le modèle à base d’honoraires pour générer du revenu est une tendance qui a été accélérée par les nouvelles réglementations, tout particulièrement aux États-Unis. Le modèle d’intermédiation traditionnel, qui offre un revenu par transaction plus élevé, laisse place à un modèle davantage orienté vers la relation client. Par conséquent, les acteurs du marché doivent adapter leurs méthodes pour obtenir des gains d’échelle, afin d’assurer la rentabilité de leur activité. Les sociétés de gestion de patrimoine doivent étudier les solutions technologiques et les solutions d’externalisation, permettant aux conseillers de se concentrer sur le service au client et l’acquisition de nouveaux clients.

En matière de politique d’intéressement, au-delà de leur capacité à attirer, retenir et correctement rémunérer gestionnaires et commerciaux, les sociétés du secteur doivent également réfléchir aux effets indirects de leur politique d’intéressement.

3. Analyser la gestion active

Des capitaux importants ne cessent de se réallouer de la gestion active vers la gestion passive, pour réduire les frais de gestion et en raison des sous-performances observées récemment chez un certain nombre de gérants actifs. Mais après presque huit ans de marché haussier, et avec des taux d’intérêt qui n’ont jamais été aussi bas, les perspectives de rendement en ‘beta’ (gestion passive) ont diminué, alors que les perspectives d’alpha (gestion active) restent potentiellement prometteuses.

Les sociétés de gestion de patrimoine doivent se porter sur des stratégies actives offrant une protection à la baisse et sélectionner les sources de rendement susceptibles d’apporter de la valeur aux portefeuilles de leurs clients.

4. Tirer parti des avancées technologiques

Les FinTech constituent la nouvelle norme de l’industrie de la gestion patrimoniale. De nombreuses entreprises technologiques proposent des solutions ‘back-end’ et ‘front-end’, et dont plusieurs permettent d’accompagner les efforts de conformité avec les nouvelles réglementations et de formaliser et documenter les processus de décision. Plus les gestionnaires de patrimoine peuvent automatiser certaines tâches pour libérer du temps en clientèle plus leurs activités seront évolutives.

La sélection des fournisseurs doit être réalisée avec soin, il s’agit bien d’une responsabilité fiduciaire.

5. Les robots : pas d’a priori !

Les gérants de patrimoine ne devraient pas voir dans les robots des concurrents mais devraient plutôt les intégrer à leur stratégie à long terme. Les robots sont typiquement une option pour aider à conseiller les clients dont les besoins sont les plus simples et pour couvrir certains segments à la marge , comme la ‘génération Y’ qui commence tout juste à investir et qui se tourne naturellement vers les services financiers en ligne.

Les ‘robo-advisors’ peuvent être vus comme un moyen plus simple et moins cher pour aider ces populations à se constituer un patrimoine, quitte à faire évoluer la relation au fil du temps en revenant à une relation humaine.

6. Faire des partenariats avec d’autres prestataires

Dans ce nouvel environnement caractérisé par des évolutions de la réglementation et de la technologie, les sociétés de gestion de patrimoine doivent se perfectionner à partir de ce qui constitue leur avantage compétitif réel, se concentrer sur leurs points forts et trouver le bon équilibre entre d’une part leurs ressources internes et d’autre part la recherche et les solutions d’investissement qui peuvent être externalisées ou déléguées.

Des exigences réglementaires plus strictes conduisent normalement à travailler sur l’organisation et la documentation des processus décisionnels : l’investissement peut être trop important et les délais trop longs pour une mise en œuvre ne reposant que sur les ressources en interne.

7. Intégrer les investissements alternatifs

Les valorisations élevées sur les marchés actions, associées à des rendements faibles sur les marchés obligataires, rendent plus difficile l’atteinte des objectifs de rendement définis pour un portefeuille donné. Il est probable que les investissements alternatifs seront amenés à jouer un rôle croissant dans les portefeuilles, les investisseurs intégrant des risques supplémentaires/différenciés pour retrouver les types de rendement observés par le passé.

Ces nouveaux investissements se caractérisant souvent par une combinaison de risque d’illiquidité et de risque ‘alpha’, les conseillers devront faire un effort d’explication vis-à-vis de leurs clients et s’assurer que ceux-ci aient bien tous les éléments d’analyse et de compréhension nécessaires.

8. Intégrer les critères ESG

Aux États-Unis, le Département du Travail a communiqué des recommandations en 2015 qui permettent explicitement aux gérants fiduciaires de prendre en compte les critères ESG (Environnement, Social et Gouvernance) dans leurs décisions d’investissement. Nous estimons que cela s’inscrit dans l’évolution du métier, vers un processus de gestion patrimoniale intégrant davantage des objectifs à long terme et permettant de tenir compte d’objectifs à la fois financiers et non-financiers dans les programmes d’investissement.

La prise en compte des critères ESG est aussi une façon de se différencier pour les prestataires de la gestion patrimoniale.

9. Mettre au point des solutions sur mesure

Les sociétés de gestion de patrimoine délaissent les approches standardisées, au profit de conseils et de solutions reposant sur des objectifs définis ou des résultats à atteindre, adaptés à différentes populations de clients selon l’âge et le profil de risque.

Dès lors que davantage de prestataires travailleront sur des portefeuilles de retraités en phase de désinvestissement (génération de revenus), les solutions les plus efficaces seront celles qui permettront de répondre à des objectifs clairement identifiables permettant à un individu de bénéficier de revenus adéquats et durables durant sa retraite, à un prix raisonnable.

10. Penser la gestion discrétionnaire dans ses différentes variantes

Le volume d’avoirs en gestion discrétionnaire continue à augmenter d’année en année. De plus en plus de gérants de fortune proposent à leurs clients des solutions discrétionnaires ; les actifs ainsi gérés ont tendance à être captifs, générant des revenus récurrents pour la société de gestion patrimoniale.

Cela étant, tous les clients ne sont pas prêts à se dessaisir entièrement du contrôle de leurs décisions de placement et d’allocation d’actifs. Le modèle quasi-discrétionnaire émerge alors, autrement qualifié de modèle de « conseil actif » (‘Active Advisory’).

Téléchargez le rapport 2017 : Positioning Your Firm For Growth Moving Forward


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