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Quand la rivalité entre traders et vendeurs en banque d’investissement pose problème…

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Avant que je ne travaille dans le secteur bancaire, j’imaginais plutôt naïvement que les banques étaient des monolithes et qu’elles ne faisaient pas clairement la distinction entre les différents départements ni entre les différentes fonctions. Même lorsque j’ai commencé à travailler à la City et que la réalité s’est imposée à moi, j’ai été surpris de constater que tout le monde ne se contentait pas d’aller de l’avant. C’était un peu comme mon choc d’enfance lorsque j’ai découvert, vers l’âge de dix ans, que certains adultes ne s’aimaient pas – j’avais là aussi précédemment supposé que les «adultes» formaient un bloc homogène.

En tant qu’employé junior dans le département change (FX) de Merrill Lynch au début des années 1990, la première fissure la plus évidente dans le monolithe que j’ai constatée était la relation quelque peu épineuse entre les traders et les vendeurs. Les conflits étaient réguliers et généralement le ton montait très vite dans les décibels à travers le floor. Les vendeurs harcèleraient les traders sur la vitesse d’obtention des prix et sur les spreads. En réaction, les traders pestaient constamment contre les clients avec lesquels ils ne traitaient pas ou ceux qui les faisaient tourner en bourrique avec des flux importants, « inamicaux ».

Le fait que ces disputes éclataient au grand jour était selon mon inhérent à deux faiblesses dans la façon dont les banques fonctionnaient. Primo, les récompenses et les incitations étaient dissociées : les traders étaient payés sur les profits dans leurs books, les vendeurs sur les crédits de production liés au volume. Secondo, il y avait très peu de moyens de réduire cet écart. Étant donné la nature manuelle du processus de trading, relier les crédits aux bénéfices était quasiment impossible.

En conséquence, au lieu de discussions rationnelles sur la façon de maximiser la rentabilité pour la banque, on avait droit à des échanges déprimants et caricaturaux du type : « vos prix, c’est de la m… ». « Non, ce n’est pas de la m… ». Il était difficile de sortir de cette impasse, et l’un de mes collègues trader en est même venu aux mains et a brisé le nez d’un vendeur. Ambiance.

Récompenses incohérentes

Ce problème crucial des récompenses et des incitations incohérentes était, je crois, à l’origine d’un grand nombre de rivalités et de tensions, qui d’ailleurs ont toujours cours au sein des banques. Prenons, par exemple, l’antipathie générale entre ceux qui travaillent directement face à la clientèle et les prop’ traders (en voie de quasi-disparition dans les banques en cette période post-Volker, je le reconnais). Ces derniers sont considérés comme privilégiés par rapport aux traders options. Et rien n’agace plus un flow trader – littéralement submergé par les demandes de clients – que de voir son collègue prop’ trader se détendre avec nonchalance.

À plus grande échelle, les approches mal conçues du senior management pour répartir les salaires et les promotions entre les départements (ainsi que l’allocation de ressources comme la création de nouveaux postes ou les dépenses IT) peuvent entraîner des tensions bien plus graves. Qu’est-ce que l’on récompense ? Les revenus ? Les bénéfices nets ? Le rendement des capitaux propres ? La croissance ? Les réponses à ces questions ont toujours eu – et c’est toujours le cas aujourd’hui – un fort impact sur le comportement. Les mauvaises métriques conduisent à de mauvais comportements.

Par exemple, au début des années 2000, les banques privilégiaient la croissance brute des revenus quitte à avoir recours de façon disproportionnée à l’effet de levier. Les bilans étaient gonflés. Les activités des produits dérivés complexes à marge élevée ont été menées de manière agressive. Les bénéfices ont été générés par des contrats à long terme évalués par rapport à des modèles mathématiques plutôt que par des contrats à court terme générant des flux de trésorerie réels. Comme on le constate à présent avec le recul, l’une des conséquences fut la crise de 2007-2008.

Une conséquence plus pernicieuse fut l’augmentation de la rivalité et de la tension entre les départements. Il était difficile pour quelqu’un dans un département FX, avec un modèle de flux qui exigeait seulement un appel limité sur le bilan d’une banque et qui générait des profits cohérents, de prétendre s’attirer les faveurs du senior management (sans même parler des bonus en dollars) par rapport à des traders crédit structuré par exemple, ce qui faisait grincer des dents la plupart d’entre nous.

Je n’ai jamais ‘tradé’ des actions (une activité à bien des égards semblable au FX), mais je tien pour acquis que la frustration a également cours sur ce floor.« Si j’entends encore une fois dire du bien des credit traders, je vais finir par bloquer l’ascenseur pour qu’ils soient coincés dedans », s’est plaint une fois l’un de mes amis trader actions. Heureusement pour la pérennité de son emploi, il y a renoncé.

Le problème des rivalités

Cette rivalité a-t-elle un impact ? À mon avis, oui. Tout comme les litiges et les querelles permanents entre flow traders, prop’traders et vendeurs réduit l’efficacité d’un département, les conflits entre départements affaiblit une banque. L’énergie est dépensée de manière non productive. Jouer contre le système devient répandu. Une mentalité se forme à l’intérieur de chaque ligne de métier : cela signifie qu’au sein de la banque, le travail d’équipe requis pour évaluer correctement le risque n’est pas présent.

Alors, quelle est la solution ? Concernant le trading versus les ventes, je pense que la réponse est relativement simple : réduire au maximum l’écart de la mesure de la performance des ventes et du trading. Les crédits de production devraient dépendre des bénéfices réels (une tâche rendue beaucoup plus facile par la saisie électronique des détails des trades et la capacité à suivre leur rentabilité dans le temps). Tout cela doit être complété par un dialogue constant entre les vendeurs, les traders et leurs managers – de façon formelle et informelle – pour éviter les arguments à la noix et les remplacer par une évaluation rationnelle, paisible et collective sur ce qui est le meilleur pour le business.

De même, à plus grande échelle, le rôle du senior management est de faire la même chose pour la coopération entre les départements – une tâche d’autant plus vitale du fait que que les banques sont soumises à une forte pression. Il convient de créer un ensemble d’objectifs judicieux partagés par tous et de les appliquer (toujours sur la base rendement / risques). Des mesures transparentes doivent être mises en place pour éviter les petits calculs. Avant tout, il faut instaurer un climat collégial, non antagoniste, pour les responsables d’activités; Peut-être même un modèle de rémunération pour les managing directors qui les récompense – au moins significativement – sur la performance de tous les départements, pas seulement le leur. Une sorte de partnership, en d’autres termes. Dans une certaine mesure, c’est le modèle qu’a choisi Goldman Sachs, la banque d’investissement la plus performante au monde. Ce qui est certain, c’est qu’une politique qui vise à dire « mangez ce que vous tuez » et la méfiance et la rivalité internes qui en résultent n’est pas un modèle qui a vocation à perdurer.

Kevin Rodgers a débuté sa carrière en tant que trader en 1990 chez Merrill Lynch à Londres, avant de rejoindre une autre banque américaine, Bankers Trust. Puis il a été managing director chez Deutsche Bank pendant 15 ans, notamment en tant que responsable mondial des changes. Son livre, Why Aren’t They Shouting?: A Banker’s Tale of Change, Computers and Perpetual Crisis, a été publié par Penguin Random House en juillet 2016.


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