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Faute de recruter, les banques privées mettent le paquet sur la gestion de compétences

Cela n’aura échappé à personne : la plupart des acteurs du private banking au Luxembourg, confrontés à de sérieux challenges, ont tendance à limiter leur recrutement au strict minimum. Une cure de régime qui pour les professionnels en poste n’est pas forcément de mauvais augure. Depuis la crise, les employeurs n’ont jamais été autant aux petits soins à l’égard de leurs employés.

Ce n’est pas nécessairement sur le plan salarial que les efforts sont faits, mais plus généralement sur la gestion des ressources humaines en interne. Lors d’une table-ronde organisée le mois dernier sur le thème Banque privée:quels talents pour demain?, la banque Pictet, qui possède la meilleure réputation auprès des candidats du secteur selon une récente étude du cabinet Edouard Franklin, a livré quelques clés de son succès.

Au-delà des performances techniques, les employés sont également évalués sur les valeurs auxquelles adhère l’entreprise comme le respect, l’intégrité ou l’excellence. Ceci renforçant la culture d’entreprise et le sentiment d’appartenance. La politique RH mise en avant par Karin Scholtes, HR Manager-Senior chez Pictet & Cie Europe, est basée sur une gestion personnalisée de ses ressources humaine ainsi que sur la responsabilisation des collaborateurs (inclure les gérants dans le design du private banking de demain).

La Banque du Luxembourg est, de son côté, en train de mettre en place une politique de gestion des compétences ambitieuse. En collaboration avec CRP Henri Tudor, l’établissement a réalisé un outil intégrant des indicateurs de définition de compétences techniques et comportementales. Un projet qui a débuté en 2008.

Concrètement, dans le département des fonds d’investissement, équipe pilote du projet, la banque a sélectionné des fonctions repères (conseillers fonds, compliance officier…) et a élaboré un catalogue de compétences métiers et comportementales.

Il est essentiel de connaître les compétences de nos employés pour leur proposer des postes en adéquation avec leur savoirs et leur personnalité. On peut ainsi créer des filières diverses d’évolution de carrière. En outre, les mobilités, les augmentations et autres nominations sont également réalisées de manière plus objective et transparente, nous a confié un porte-parole. L’outil devrait être déployé sur l’ensemble des équipes, soit 750 personnes au total, dans un an.

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