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INTERVIEW mit EY Managing Partner: Wir haben die Beschäftigung im Financial Services Advisory  seit 2013 mehr als verdoppelt

Adrian Widmer

Nach einem Studium der Computer- und Wirtschaftswissenschaften an der ETH-Zürich hat Adrian Widmer 24 Jahre für die Unternehmensberatung Accenture gearbeitet. Heute leitet der Managing Partner bei EY Schweiz den Ausbau des Consulting-Geschäfts mit Finanzdienstleistern. Im Interview erläutert der 50jährige die Herausforderungen des Bankings und die Pläne von EY für das Consulting-Geschäft.

EY berät immer mehr Banken bei Restrukturierungsfragen. Was müssen Schweizer Institute unternehmen, um mit den vielfältigen Herausforderungen zurechtzukommen?

Derzeit sind die Banken mit drei verschiedenen Herausforderungen konfrontiert: Regulierung, Digitalisierung und Kostendruck. Die regulatorische Welle wird auch in der näheren Zukunft anhalten. Bei der Digitalisierung stehen wir wohl erst am Anfang. Drittens müssen die Banken mit dem Druck auf ihre Margen und dem Kostendruck zurechtkommen. In diesem Spannungsfeld müssen sich die Banken zurechtfinden.

Dazu müssen die Banken zunächst definieren, wer ihre Kunden sind. Wie lassen sie sich optimal über die digitalen Kanäle bedienen? Welche Produkte müssen die Banken ihnen anbieten? Dies führt wiederum zur Frage, was dies für ihre Wertschöpfungskette bedeutet und ob sie besser eine Dienstleistung selbst zur Verfügung stellen oder einkaufen? Sie müssen beantworten, wie sie ihre Abläufe automatisieren und effizienter gestalten, damit sie beim Preis wettbewerbsfähig bleiben.

Ich hatte den Eindruck, dass die Banken in der Schweiz und anderswo mit einem veritablen Kostenproblem zu kämpfen haben. In der Vergangenheit hat man auf wachsende Erträge gesetzt, da spielten Kosten nur eine Nebenrolle. Mittlerweile lassen sich zusätzliche Erträge kaum noch generieren, bleibt die Kostenseite…

Gut ist, dass die Banken heute das Problem erkannt haben. Erstens müssen sie den veränderten Kundenbedürfnissen entgegenkommen. Zweitens müssen Sie mit den Kosten im Back Office zurechtkommen. Drittens müssen Sie sicherstellen, dass Sie trotz aller Umstellungen im regulatorischen Umfeld „compliant“ sind. Wir schauen uns alle drei Herausforderungen an.

Vor allem bei Digitalisierung und Automatisierung scheinen sich die Banken schwer zu tun. Einige Banken sollen sogar noch veraltete Systeme unterhalten, die Cobol benutzen…

Die großen Institute, aber auch die größeren Privat- und Kantonalbanken, betreiben immer noch veraltete Legacy-Systeme. Seit längerem versuchen sie die Systeme auf ihren Kern zu reduzieren bzw. sukzessive abzulösen. Man versucht mehr und mehr Funktionalitäten von den großen zentralen Hostsystemen in kleinere Satelliten-Lösungen auszulagern. Auf diese Weise sollen die Anhängigkeiten von den Altsystemen Schritt für Schritt gekappt werden. Andere Banken ersetzen ihre Kernbankensysteme mit Standardlösungen.

Die Banken tun sich schwer damit, weil es sich um extrem komplizierte Architekturen und Prozesse handelt. Dazu müssen Sie diese erst einmal kennen und verstehen. Letztendlich handelt es sich um eine Operation am offenen Herzen. Das gilt vor allem für die großen Universalbanken; den kleineren Banken fällt dies leichter, da die Komplexität deutlich geringer ist.

In der Vergangenheit wurden IT-Aufgaben gerne ausgelagert. Jetzt betreibt die Deutsche Bank z.B. ein umfangreiches Insourcing. Wurde beim Outsourcing übertrieben?

Es gibt unterschiedliche Strategien. Outsourcing ist auch heute noch ein großes Thema. Allerdings geht es heute eher darum, einen Service auszulagern. Früher hat man ganze Abteilungen einfach nach Indien verschoben und nur die Kapazität gemanagt. „Lift and shift“ lautete das Motto. Heute werden ganze Dienstleistungen von den Banken eingekauft. „Managed Services-Deals“ stellen einen großen Trend dar. Früher lag die Verantwortung weiterhin beim eigenen Unternehmen, was die Komplexität weiter erhöhte. Heute wird sie auf den Dienstleister übertragen.

So viel zum Thema Digitalisierung und Automatisierung. In der Schweiz gibt es noch immer viele kleine Privatbanken. Haben diese angesichts der steigenden Kosten noch eine Zukunft oder müssen sie aufgeben? Wie können sie sich auf das neue Umfeld einstellen?

Das ist immer eine Frage des Geschäftsmodells. Privatbanken und Vermögensverwalter, die eine sehr spezielle Value-Proposition haben, werden überleben. Es handelt sich nicht nur um eine Frage der Größe. Der regulatorische Druck wird sicher noch zunehmen; ein kleines Haus muss sich dann überlegen, ob es in der Lage ist, seine Klientel profitabel bewirtschaften zu können. Sie müssen nicht alle Dienstleistungen selber erbringen, Sie können sie auch einkaufen. Es gibt immer noch zu viele Privatbanken, die alles selber machen.

Wir schauen uns bei dieser Bank zuerst die Strategie an: Wer sind ihre Kunden? Wie wird mit ihnen Geld verdient? Welche Produkte und Dienstleistungen sollen ihnen angeboten werden? Erst dann überlegen wir uns, welches das richtige Liefermodell ist, mit dem die Bank ihre Kunden profitabel bewirtschaften kann. Dabei kann man zu dem Ergebnis gelangen, gewisse Kundensegmente abzustoßen oder bestimmte Dienstleistungen auszulagern. Wir haben uns viele Banken angeschaut und jede Bank kommt irgendwie zu einer anderen, für sie maßgeschneiderten Lösung, denn „one size fits all” gibt es nicht.

Wie will EY vom Restrukturierungsbedarf der Banken profitieren? Wir beobachten, dass sämtliche Big 4 ihr Consulting-Geschäft deutlich ausbauen.

Tatsächlich sind wir im Consulting-Geschäft deutlich gewachsen. Allein im Bereich Banken und Versicherungen beschäftigen wir fast 400 Berater und sind damit die größten in der Schweiz. Bei unseren vier Geschäftsbereichen Advisory, Wirtschaftsprüfung, Steuern / Recht und Transaktionsberatung (M&A) gibt es sehr viele Synergien. Unsere Wirtschaftsprüfer kennen das Banking über die Geschäftszahlen. Unsere Rechts- und Steuerberatung beschäftigen sich u.a. mit den Regulatorien. Wir können unseren Kunden also eine „End-to-End-Lösung“ anbieten. Bei der Einführung von MiFID II können wir z.B. unseren Kunden nicht nur die regulatorischen Vorgaben erläutern, sondern auch welche Auswirkungen die Einführung auf Prozesse und IT hat.

Auch bei Themen wie Digitalisierung geraten Sie ziemlich schnell in einen Dialog über die Compliance und dann können wir auf unsere Spezialisten aus den anderen Geschäftsbereichen zurückgreifen. Damit unterscheiden wir uns deutlich von vielen klassischen Beratungshäusern.

Sie bauen in Ihrem Consulting-Geschäft Personal auf. Viele neue Mitarbeiter werden auch frisch von der Uni eingestellt? Was müssen Absolventen mitbringen, um bei EY ihre Karriere zu beginnen?

Ein guter Abschluss ist immer wichtig. Gesucht werden Absolventen der IT- und Ingenieurswissenschaften z.B. von der ETH Zürich – wir bauen unsere IT-Kompetenz weiter aus. Und natürlich brauchen wir Absolventen der Betriebswirtschaftslehre z.B. von der Universität St. Gallen. Doch wir beschäftigen z.B. auch Psychologen in unseren Teams (beispielsweise für unsere Cultural Change Kompetenz). Praktika sind wichtig, wobei wir auch selbst sechsmonatige Praktika anbieten. Neben den „hard facts“ spielen die „soft facts“ eine wichtige Rolle:

Die Absolventen müssen eine Affinität zu den Finanzdienstleistungen mitbringen. Da wir Berater sind, benötigen wir Mitarbeiter mit hoher analytischer Fähigkeit und großer Neugier. Wir brauchen Mitarbeiter, die lernen und weiterkommen möchten. In Beratungspositionen bei EY Schweiz gilt schon ein Karrieremodell, das typischerweise nach oben zeigt: „Up or out“ – lautet die Alternative.

Da wir integrierte Transformationsberatung anbieten, ist Teamfähigkeit enorm wichtig. Weiter achten wir auf Eigeninitiative: Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter Themen von sich aus voranbringen und sich gerne außerhalb der Komfortzone bewegen. Auf diese Weise lässt sich auch am meisten lernen. Wir suchen den Miniunternehmer, der an einer größeren Story mitwirken möchte. Dann können die Leute bei uns sehr schnell Karriere machen.

Bekommen bei Ihnen auch Bewerber aus dem Ausland Chancen?

Über 30 Prozent der Mitarbeiter von EY Schweiz besitzen keinen Schweizer Pass. Sie kommen aus 61 Nationen – rund 300, das entspricht 11 Prozent, allein aus Deutschland. Wir sind offen für gute ausländische Bewerber.


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