☰ Menu eFinancialCareers

Les banques doivent préparer leurs successions

Identifier les hauts potentiels dans son entreprise est souvent la meilleure solution pour préparer une succession. Il est difficile d’abandonner pouvoir et statut dans une entreprise, pourtant même le plus ambitieux des patrons doit un jour ou l’autre céder sa place à quelqu’un d’autre. C’est plus facile quand on sait précisément à l’avance qui sera cette personne.

L’art de transmettre le pouvoir en douceur dans une entreprise s’appelle succession planning. Lorsqu’un directeur général part à la retraite, quitte la société pour un concurrent ou est soudain frappé d’incapacité, il faut qu’un remplaçant ait été préparé à l’avance pour prendre sa place.

Au cours des derniers mois, les sociétés financières ont eu plusieurs occasions de faire connaître leurs succession planning. Certaines ont fait preuve de plus de talent que d’autres.

La société de gestion de fonds St James’s Place Capital va bientôt remplacer son directeur général, Mike Wilson. Il s’agit de Mark Lund, ancien directeur général de JP Morgan FundsHub, qui rejoindra la société en janvier en tant que directeur général adjoint, et occupera le poste de directeur général d’ici décembre 2004.

Mike Wilson trouve que c’est une bonne démarche : Très souvent, quelqu’un est recruté et en trois mois, il devient directeur général. Au lieu de cela, nous nous sommes donnés une année entière pour effectuer le changement. Je pourrai ainsi former Mark Lund pour le poste.

Michel Pébereau, président-directeur général de BNP Paribas, est lui aussi satisfait de l’organisation de sa succession. Lorsqu’il a annoncé en juin dernier qu’il quittait le poste de directeur général, il s’est félicité d’avoir rempli les trois critères indispensables à une succession réussie : un planning anticipé, une continuité et une bonne gestion du temps.

Il avait repéré son successeur, Baudouin Prot, en 1993, comme étant la personne idéale pour le remplacer. Baudoin Prot travaillait à l’époque pour la banque, avant de devenir directeur général en 1996.

Il est extrêmement rare qu’un futur responsable dispose d’une période aussi longue pour se préparer à prendre la direction d’une entreprise , souligne Michel Pébereau. Il précise que le timing était bon, car la croissance de BNP Paribas était soutenue. La continuité était assurée étant donné que Mr Prot avait dix ans de moins que lui et que, à 52 ans, il avait l’ âge idéal pour diriger une société.

Cependant la succession la plus médiatisée récemment a été celle de Sandy Weill qui a annoncé le mois dernier qu’il laisserait son poste de directeur général de Citigroup à Chuck Prince, ancien avocat et collègue depuis 1986.

Tout comme Marc Lund chez St. James’s Place, Chuck Prince ne prendra pas la relève immédiatement; il deviendra directeur général en janvier prochain. Les consultants en management estiment qu’une succession réussie passe souvent par la formation de personnes compétentes en interne. Vanessa King, consultante chez Towers Perrin, explique: Il s’agit de faire progresser les personnes jusqu’à des postes très seniors. Assurer la progression des personnes talentueuses en interne permet d’assurer une plus grande continuité.

D’après Mme King, bien que le recrutement de personnes extérieures soit propice à la nouveauté et favorise la diversité, cela peut démotiver en interne les employés. Ce n’est pas une bonne nouvelle pour les banques d’investissement, qui utilisent souvent des chasseurs de têtes pour débaucher des seniors chez leurs concurrents. Jonathan Baines, de Whitehead Mann, un cabinet de recrutement, ajoute: La plupart des banques ont mal géré l’organisation de leurs successions. Ce secteur a tendance à recruter à l’extérieur au lieu de privilégier les personnes compétentes en interne.

Cependant, chez St. James’s Place, Mr Wilson soutient qu’il importe peu que Marc Lund vienne de l’extérieur : Notre directeur général et notre directeur des ventes ont participé aux entretiens. Nous les avons consultés dés le début, et ils étaient tout à fait d’accord sur le fait qu’il valait mieux faire venir quelqu’un de l’extérieur.

Avec une bonne organisation, une succession en interne peut être envisageable. D’après Matt Barratt, directeur général de Barclays, la banque anglaise a envisagé sa succession peu après son arrivée à ce poste en 1999. (Son prédécesseur, Michael O’Neill, avait démissionné au bout d’une journée pour raisons de santé.)

L’approche de Barratt a été reprise à des échelons inférieurs. Kathryn Wainwright, en charge de la gestion des talents pour la banque, indique que l’an passé, la banque a sélectionné un groupe de personnes à haut potentiel. Il comprend des candidats qui ont déjà fait leurs preuves, susceptibles d’évoluer parmi les 400 principaux postes seniors, ainsi que des individus aux talents émergents comme les stagiaires.

Kathryn Wainwright explique que les gens de talents remplissent trois critères: ils sont en avance, exceptionnels et énergiques.

Pour rendre hommage à sa pépinière de talents, le conseil d’administration de Barclays a fait passe des entretiens à cinq directeurs internes pour succéder éventuellement à Barratt, dont le contrat arrive à échéance l’année prochaine. Il y a des rumeurs qu’il deviendra président.

Il n’est pas exceptionnel d’abandonner le commandement en tant que directeur général, pour garder seulement un contrôle partiel en tant que président. C’est le cas de Michel Pébereau chez BNP Paribas et de Weill qui restera président de Citigroup jusqu’en 2006.

Cette tendance est de plus en plus critiquée par les experts en gouvernance d’entreprise.

Alastair Ross Goobey, président d’International Corporate Governance network, précise: Dans la plupart des cas, cela peut être une erreur pour un directeur général de passer au poste de président. En effet, les nouveaux directeurs généraux ont souvent besoin de remettre en question la stratégie et la culture héritée de leurs prédécesseurs. Cela n’est pas facile quand ces derniers restent en poste en tant que président.

Néanmoins, Ross Goobey souligne que le fait de rester dans l’entreprise se comprend mieux dans le secteur financier: l’activité est souvent si complexe que l’ancien directeur général est parfois le mieux placé pour le poste de président.

Il y a un moyen d’éviter la tension engendrée par les successions. Les directeurs généraux qui ne supportent pas d’aborder la question de leur propre départ n’ont qu’à suivre l’exemple de Hank Greenberg, président-directeur général de 78 ans d’American International Group, une société d’assurances. Greenberg aurait écrit une lettre précisant la démarche que devait suivre la société s’il avait un accident. Cette lettre ne pouvait être ouverte que dans cette éventualité.

commentaires (0)

Comments

Votre commentaire est en attente de modération. Il apparaîtra sur le site une fois validé

Réagissez

Pseudo

Adresse e-mail

Consultez notre règlement concernant notre communauté ici