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Parcours professionnel : Claudio Aguirre, banquier senior espagnol

Claudio Aguirre est associé fondateur de Altamar Private Equity, une société espagnole de capital risque. Il était jusqu’en décembre 2003 le coprésident des activités banque d’investissement de Merrill Lynch pour l’Europe, le Moyen Orient et l’Afrique. Sa carrière s’est construite sur des prises de risque délibérément choisies.

Ma vie aurait pu être très différente. Mon père était architecte naval et voulais que je le sois aussi. J’ai entamé des études en architecture navale mais quand mon père est décédé j’ai choisi de faire des études d’économie.
J’ai étudié à l’Université de Madrid puis j’ai fait ma maîtrise d’économie à l’Instituto de Empresa, l’école de management de Madrid. Les banques étrangères venaient juste de s’installer à Madrid et recrutaient quand j’ai obtenu mon diplôme en 1979.
Mes études de gestion et mon anglais courant ont vite intéressé les banques. J’ai rejoint Chase Manhattan qui m’a envoyé aux Etats Unis suivre une formation de neuf mois.
Etre célibataire à New York était très amusant. La formation était dense mais la vie était géniale. Chase avait recruté des gens intéressants comme Emilio Saracho, qui dirige aujourd’hui JP Morgan en Espagne, ou Juan Del Rivero, associé de Goldman Sachs en Espagne.
Au bout de neuf mois, je suis arrivé à Londres à l’époque où le marché obligataire européen était en plein décollage. J’ai touché à tout depuis l’arrangement de prêts syndiqués à la structuration de swaps et de dérives de taux.
J’ai particulièrement apprécié les échanges avec les clients et j’ai mis beaucoup de temps à maîtriser tous les produits, plus que d’autres certainement. Chase s’est retrouvée en tête des classements. Et quand la banque a voulu démarrer une nouvelle activité en Espagne trois ans plus tard, on m’a demandé de diriger la cellule de banque d’investissement qui a participé à quelques unes des plus grosses opérations de fusion acquisition en Espagne.
Quelques mois plus tard, à l’âge de 31 ans, on m’a demandé de prendre la direction de tout le bureau de Madrid. J’ai accepté sans vraiment être sûr que c’était ce que je désirais : manager une organisation m’empêcherait certainement de passer du temps avec les clients. Heureusement, je n’ai pas eu le temps de le vérifier. Goldman Sachs m’a appelé pour me proposer de développer leurs affaires en Espagne. J’ai accepté.
Je suis devenu alors le premier espagnol à travailler pour Goldman Sachs. A cette époque, la banque avait recruté à Londres un représentant de chaque grand pays du continent européen : il y avait un français, un allemand et un italien.
Partir chez Goldman était une décision risquée : je recommençais à zéro une nouvelle fois. Chez Chase, j’avais la belle vie en tant que patron du bureau avec 200 personnes qui travaillaient pour moi. Chez Goldman, je n’avais personne sous mes ordres et je devais développer une activité en partant de rien. Mais j’avais besoin de le faire : ma courbe d’apprentissage s’aplanissait.
Après un an chez Goldman, j’ai présenté aux associés de la firme Saracho et Del Rivero, mes anciens collègues chez Chase. Eux aussi ont choisi de rejoindre Goldman et sept années spectaculaires s’en sont suivies. Le gouvernement Espagnol privatisait à tour de bras et nous obtenions tous les mandats. On exécutait transaction sur transaction. Toutes nos relations débouchaient sur des opérations de fusion acquisition. Nous avons joué un rôle non-négligeable dans la restructuration des services publics espagnols.
Tout au long de cette époque, je voyageais beaucoup. Je quittais la maison le lundi pour ne revenir que le jeudi. Je passais mes week-ends au bureau. Bien des fois, j’ai dû annuler des réunions familiales. Ça a toujours rendu ma femme furieuse.
Vers 1994, j’ai senti que notre monture espagnole arrivait à bout de souffle. Goldman avait une part de marché de 60%-70% des fusions acquisitions espagnoles et il n’y avait plus grand-chose en perspective. La plupart des entreprises détenues par l’Etat venaient d’être privatisées et l’Espagne manque de grandes multinationales.
J’ai essayé de convaincre John Thornton, qui était alors patron de Goldman Sachs en Europe, d’ouvrir un bureau en Espagne pour commencer à couvrir les entreprises de deuxième rang. Il n’était pas d’accord. Je suis parti pour rejoindre Merrill Lynch.
Merrill cherchait à construire un fond de commerce local et à développer sa couverture des grosses PME espagnoles. Une nouvelle fois, c’était pour moi prendre un grand risque, mais j’avais besoin d’un nouveau challenge. Je voulais savoir ce que je pouvais faire de mes contacts en Espagne sans avoir l’étiquette Goldman derrière moi.
Et ça a marché. J’ai été en compétition avec l’équipe menée par Del Rivero, resté chez Goldman Sachs, sur la dernière tranche de la privatisation de Telefonica, et j’ai gagné. Ça a été un véritable coup d’état. Jusque là Merrill n’avait jamais fait de banque d’investissement en Espagne et on a gagné le gros lot espagnol.
Cependant, Merrill a mis du temps à ouvrir son bureau espagnol. J’ai cru intéressant de racheter un établissement déjà présent en Espagne et nous sommes entrés en négociations avec FG, qui était alors le premier broker indépendant espagnol.
J’avais besoin de l’accord de New York. C’était la première acquisition de Merrill en dehors des Etats Unis et elle a suscité beaucoup d’oppositions. Frustré, j’ai été voir David Komansky, le DG de l’époque. Il m’a apporté son soutien à une condition : qu’il puisse courir avec les taureaux à la feria de Pampelone. Je me suis débrouillé et l’opération a été décidée avec l’appui de Komansky.
Ça s’est avéré être un des investissements les plus rentables que Merrill ait fait. On a payé seulement €25m euros et sur les trois années suivantes, on a dégagé plus de €400m de résultats nets. Komansky m’a alors demandé de retourner à Londres pour diriger les divisions européennes de gestion patrimoniale et de banque d’affaires. J’y suis allé à reculons; c’était un grand sacrifice personnel, ma femme et mes enfants restant à Madrid.
En 2001 la vie est devenue bien plus compliquée. La direction de Merrill a changé. Stan O’Neal est arrivé au comité de direction au poste de directeur des opérations et de directeur général par intérim. Il a dû diminuer drastiquement les coûts et licencier pas loin de 40% des équipes de banque d’affaires en Europe. C’était une période difficile, surtout sans ma famille près de moi pour me soutenir.
J’ai commencé à ne plus avoir de plaisir dans mon travail. Manager des gens est beaucoup moins plaisant que de faire des deals et de trouver des affaires. Merrill est devenu bien plus politique. Je déteste ça. Du coup, j’ai décidé de rentrer en Espagne, chez moi dans ma famille.
Je dirige maintenant Altamar Private Equity, un fond de fonds de private equity avec deux financiers espagnols, dont l’un est un de mes ex-collègues de Chase. C’est une nouvelle vie qui commence : pour la première fois depuis quinze ans, je peux dîner en famille tous les soirs.
J’ai eu de la chance d’avoir une carrière de banquier si trépidante : j’ai participé à plus d’une centaine de deals qui représentent plus de 800 millions d’euros de commissions. C’était excitant et j’ai gagné pas mal d’argent. Mais je suis aussi passé à coté de ma vie privée. Heureusement, je l’ai retrouvée.

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