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Conseil en stratégie : comment choisir entre McKinsey, Bain et Boston Consulting Group ?

McKinsey

Que se passe-t-il vraiment chez les trois grands acteurs du conseil ?

Si vous envisagez de rejoindre l’un des grands acteurs du conseil en stratégie, vous avez déjà sans doute en vue les ‘Big Three’, plus connus sous l’acronyme MMB pour McKinsey & Co., Bain & Co. et Boston Consulting Group. Vous avez collectionné d’excellents résultats tout au long de votre parcours scolaire et universitaire, peut-être même êtes-vous titulaire d’un MBA. Vous êtes psychologiquement près à travailler sans compter, et à vous jeter à corps perdu dans la compétition préalable à toute embauche.

Mais y a-t-il vraiment une différence entre ces trois mastodontes ? Faut-il, suivant vos priorités, en viser un plutôt qu’un autre ? Voici pour répondre à vos interrogations notre évaluation quantitative mais surtout qualitative sur le mieux placé dans chaque catégorie.

  1. Les meilleurs salaires chez Bain & Co.

Si le salaire constitue pour vous un élément-clé, l’analyse d’Emolument.com, spécialiste du benchmarking des salaires en finance, suggère de postuler chez Bain & Co. Emolument a observé les salaires de 668 consultants seniors en stratégie chez les trois ‘MMB’, pour arriver à la conclusion que si les salaires de base sont inférieurs, les bonus largement supérieurs font la différence sur la rémunération annuelle.

Consulting pay emolumentSource: Emolument

  1. Le meilleur équilibre vie professionnelle/vie privée chez Boston Consulting Group 

Si vous travaillez dans le conseil, renoncez d’emblée à compter vos heures… Dans le cadre de leur recherche sur les habitudes de travail des cabinets de conseil en 2013, les enseignants de la Harvard Business School ont enregistré des commentaires de type « il y a une corrélation directe entre la réussite et la volonté d’abattre des tonnes de travail en mettant de côté tout le reste. Nos collaborateurs travaillent probablement 14 à 15 heures par jour, ce qui revient en semaine à répartir son temps entre travailler et dormir. Ils dorment tout au plus 6 heures par nuit, » ou bien « on passe notre vie sur nos Blackberries. On pense au boulot 24 h sur 24, 7 jours sur 7. Il peut nous arriver de décrocher un moment de temps à autre, mais globalement, [dans ce cabinet] on travaille tout le temps ». Sans compter les temps de déplacements, y compris en avion – témoin ce consultant qui avouait avoir pris 105 vols l’année précédente et se sentait « complètement lessivé ».

Les cabinets de conseil concèdent néanmoins avoir un vrai problème – et la plupart d’entre eux ont tenté de s’y attaquer.

Sur la base de son programme ‘Predictable Time Off’, c’est BCG qui nous apparaît le mieux placé pour la maîtrise du temps de travail. Dans le cadre de cette politique, les consultants du cabinet se voient communiquer, au début de chaque projet, des ‘périodes de relâche prévisibles’ – pendant lesquelles il leur est formellement demandé de couper tout contact professionnel, sans même consulter leurs messageries – électronique ou vocale.

McKinsey & Co. tente également de limiter le temps de travail de ses consultants. Brian Rolfes, partner McKinsey et directeur du recrutement au niveau international pour le cabinet, nous a confié refuser l’option de la solution unique, impropre à satisfaire l’ensemble des collaborateurs : « Nous les encourageons à demander ce dont ils ont besoin, et nous faisons en sorte de favoriser la souplesse et le respect. » Au démarrage de chaque projet, les équipes se réunissent pour définir ce qu’elles attendent de leur engagement et comment elles souhaitent travailler, explique-t-il : « cela peut entre autres permettre d’arriver plus tard pour faire du sport le matin, ou de partir plus tôt pour suivre un cours tous les mardis ». Au fur et à mesure que le projet avance, « les outils de mesure appliqués à l’équipe évaluent le groupe par rapport à ces objectifs… chacun reçoit-t-il le soutien dont il a besoin ? Quid du volume de travail ? Parviennent-ils aux résultats escomptés en termes de gain de compétences ou d’expertise, de contacts avec leur réseau, et pour ménager leur vie privée ? »

McKinsey a également mis en place deux autres initiatives répondant aux doux noms de ‘Take Time’ et ‘Pace’. ‘Take Time’ offre aux consultants la possibilité de prendre entre cinq et dix semaines de congés supplémentaires chaque année, en complément de leurs congés payés officiels. Quant à ‘Pace’ – dont le nom lui-même induit une forme de maîtrise du rythme, il leur laisse une plus grande liberté pour contrôler leur évolution de carrière et la trajectoire qu’ils souhaitent lui imprimer.

  1. Les meilleures formations chez Bain & Co ou McKinsey

Quel que soit l’angle d’observation, il est clair que les grands cabinets de conseil en stratégie dépensent des sommes astronomiques pour la formation de leurs collaborateurs. Brian Rolfes avance pour McKinsey un montant supérieur à 100 millions de dollars chaque année. BCG déclare fièrement 200k $ par consultant sur toute la durée de sa carrière au sein du cabinet. Bain & Co ne donne pour sa part aucun élément chiffré mais insiste sur les ressources permanentes mises en œuvre pour assurer la réussite de ses équipes et lui permettre de perdurer.

Suivant le niveau auquel vous rejoignez McKinsey, voici les trois options que nous détaille Brian Rolfes : vous intégrez dans les deux semaines suivant votre arrivée le programme ‘Embark’, qui constitue ‘la préparation de base du consultant’ pour les nouveaux venus. Si vous arrivez avec un MBA, vous enrichirez vos connaissances au sein d’un ‘mini-MBA programme’. Et si vous entrez directement au niveau management, vous partirez à Cambridge, au Royaume-Uni, pour participer au ‘Engagement Manager College Programme’.

L’approche est similaire chez Bain & Co. Keith Bevan, partner responsable du recrutement au niveau mondial, indique que toutes les nouvelles recrues passent par le ‘New Consulting Training’ : les nouveaux arrivants du monde entier sont répartis en groupes de quatre à six personnes, et formés par un partner ou un manager – qui se libèrent pendant une semaine pour les amener au niveau attendu. Par la suite, Bain renouvelle l’opération tous les dix-huit mois sous la forme d’un séminaire de formation global. Même les stagiaires bénéficient d’une formation.

Chez BCG enfin, la démarche prend la forme d’un ‘customized learning portal’ du nom de LAB – un portail qui « vous donne accès à l’expertise collective de BCG à tout moment, où que vous soyez ».

  1. La meilleure visibilité à l’international chez McKinsey & Co.

Si votre objectif est de travailler à l’international, une seule option : McKinsey & Co. C’est le plus grand des trois, et le plus international – avec 10.000 consultants et plus de 100 sites dans plus de 60 pays. C’est aussi celui qui encourage le plus la mobilité à l’échelle mondiale.

« Nos consultants ont la possibilité – s’ils le souhaitent – de travailler sur des projets dans le monde entier, y compris de chez eux – leur base par défaut, » précise Brian Rolfes. Si vous travaillez pour McKinsey avec des velléités d’exercer vos talents à l’international, vous pouvez opter, poursuit-il, pour l’une de ces trois formules : un ‘engagement loan’ – pour lequel vous êtes délocalisé pour six mois ou moins sur un autre site et sur un projet spécifique ; une ‘mutation à court terme’ – pour passer environ un an sur un autre site ; ou encore une ‘mutation à long terme’ – qui consiste à rejoindre un autre site pour au moins deux ans.

McKinsey a également mis au point un ‘Global Rotations Program’ – au sein duquel les collaborateurs passent de 6 à 12 mois dans deux régions autres que celle de leur port d’attache, ou le fameux programme EM2EM (pour engagement managers to emerging markets) – qui permet à qui le souhaite de rejoindre l’un des bureaux à forte croissante du groupe afin d’accélérer son développement professionnel et personnel.

Boston Consulting Group, qui opère à partir de 80 sites dans 46 pays, indique qu’environ 25% de ses consultants travaillent chaque année hors de leur pays d’origine. Par comparaison, Bain est celui qui apparaît le moins porté sur la mobilité internationale.

  1. La meilleure évolution de carrière chez McKinsey & Co

L’évolution de carrière dans le conseil en stratégie semble assez similaire chez les trois grands : vous débutez à un poste de ‘business analyst’, puis passez ‘consultant’, ‘engagement manager’, ‘associate partner’ et enfin – idéalement – partner.

Les cabinets comme McKinsey tentent d’ajouter un soupçon de flexibilité à ce type de trajectoire toute tracée. Selon Brian Rolfes, «  nos consultants travaillent avec le manager qui suit leur développement personnel sur les points qui leur paraissent essentiels – comme leur base géographique, leur domaine d’intervention, l’équipe à laquelle ils sont intégrés, etc. » Autant de paramètres susceptibles de varier d’un individu à l’autre : « Pour l’un, ce sera d’abord le fait de travailler près de chez lui ; un autre accordera plus d’importance au partner ou à l’équipe, alors qu’un troisième accordera la priorité à l’opportunité de consolider son expérience ou d’acquérir une expérience dans un secteur donné. Notre tableau d’avancement fait en sorte que nous pouvons placer nos collaborateurs en fonction de ce qui leur convient le mieux, afin de les aider à progresser et avec la finalité de respecter leurs priorités. »

  1. La meilleure méthodologie chez Boston Consulting Group

Tous les leaders du conseil usent de méthodologies intéressantes, mais Boston Consulting Group rallie tous les suffrages de par sa réputation à aborder différemment chaque nouveau problème.

Bien connu pour la fameuse ‘Growth Share Matrix‘ mise au point par son fondateur Bruce Henderson dans les années 70, BCG s’est aussi construit une réputation grâce à son approche originale des idées. Kenton Kivestu, ex-consultant chez BCG, affirme que le cabinet porte une image quelque peu : « Plutôt que d’essayer de faire rentrer des problèmes dans les cadres existant, les équipes de BCG ont tendance à prendre chaque problème à sa source et à concevoir une solution de A à Z. Cela présente des avantages et des inconvénients, comme parfois la répétition. »

Bain & Co pour sa part est surtout connu pour sa méthode d’évaluation des résultats ou ‘balanced scorecard.’ Un consultant actuellement en poste nous confie que l’objectif du cabinet consiste “moins à dire aux clients ce qu’ils devraient faire dans l’idéal, qu’à leur faire atteindre dans son intégralité leur potentiel réalisable. Dans la pratique, c’est une approche plus collaborative, moins axée sur le reporting, plus sur-mesure par rapport au client. »

L’approche de McKinsey est détaillée dans le McKinsey Way, écrit par Ethan Rasiel, ancien consultant du cabinet. Elle repose dès le départ sur ‘l’exclusivité mutuelle et l’exhaustivité collective’ – le fameux principe MECE des anglo-saxons. Vous prenez d’abord connaissance de la liste des éléments qui génèrent le problème à résoudre – sont-ils séparés et distincts (exclusivité mutuelle) ? Chaque aspect du problème rentre-t-il sous l’un (et un seul) de ces éléments – en d’autres termes, avez-vous envisagé toutes les options (est-ce collectivement exhaustif) ? Procéder ainsi vous permet de définir l’hypothèse avant même d’avoir commencé.

  1. Les meilleures opportunités d’accéder aux CEO … chez les trois

Si votre motivation première vise à côtoyer des CEO, chacun de ces trois cabinets comblera vos désirs. Notre interlocuteur consultant chez Bain étaye notre jugement par cette simple précision : « Bain, BCG et McKinsey sont en théorie les seuls cabinets de conseil en stratégie travaillant avec les PDG. » Bain justement se targue de travailler avec plus des deux-tiers des 500 plus grandes entreprises dans le monde. Et un collaborateur de McKinsey postant un commentaire sur le site internet the Vault met en avant les échanges qu’il a pu avoir avec « les PDG d’entreprises classées au Top 500 de Fortune ».

  1. La meilleure culture d’entreprise chez McKinsey & Co.

McKinsey bénéficie d’une double réputation d’excellence et de hiérarchie minimaliste. Il s’attache également à promouvoir le travail des femmes, et a défini dans cette optique des objectifs explicites liés au genre. Ethan Rasiel concède dans the McKinsey Way : « je ne peux pas imaginer de structure plus plate hiérarchiquement que McKinsey, » et poursuit : « je pourrais, en tant qu’associate, entrer sans rendez-vous dans le bureau de mon directeur et lui parler de nos études. Dans les réunions, chaque idée se voit accorder la même attention, qu’elle émane d’un jeune analyste ou du doyen des directeurs : elle porte le même poids et est débattue et défendue de la même manière – c’est du moins l’objectif, et c’est généralement le cas. »

  1. Le prestige chez McKinsey & Co.

McKinsey arrive en tête du classement des cabinets de conseil en stratégie publié par the Vault, suivi dans l’ordre de Bain et BCG. Ses collaborateurs en parlent comme du « meilleur terrain pour se former au monde des affaires », « un cabinet de conseil hors pair » ou encore comme l’endroit où l’on travaille « avec les clients les plus intéressants et les collègues les plus talentueux ».

  1. Les meilleures perspectives à la sortie chez McKinsey & Co.

Il fut un temps où plus de 70% des CEO actuels et passés des entreprises classées au Top 500 de Fortune avaient fait leurs armes chez McKinsey. Le cabinet lui-même s’enorgueillit de voir que 450 de ses anciens consultants dirigent aujourd’hui dans le monde entier des sociétés représentant des milliards de dollars – avec parmi eux quelques figures emblématiques telles que Tidjane Thiam, aujourd’hui CEO de Credit Suisse et James Gorman, CEO de Morgan Stanley.

Crédit photo : nightkaster2

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