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Une culture de la performance objective difficile à introduire dans les grandes banques à réseau

Créé en 1994, le groupe JMR Consulting est spécialisé dans l’ingénierie salariale et le conseil en rémunération. Ses missions consistent à élaborer des solutions de rémunération variable et d’optimiser leur efficacité par la recherche des effets de levier fiscaux et sociaux. La société a, à ce jour, déposé plus de 750 accords de branche et compte 500 clients.

L’Agefi Actifs – Les entreprises vous consultent aujourd’hui pour optimiser leur rémunération variable. Quelles sont leurs souhaits en la matière ?

Jean-Marc Revereau – Elles s’interrogent avant tout sur l’adéquation de cette rémunération variable avec les résultats. Il se trouve que de nombreuses directions de ressources humaines ont un doute à ce niveau et cherchent ainsi à établir un lien précis entre le montant des bonus versés aux collaborateurs et l’influence que ces mêmes bonus peuvent avoir sur la création de valeur.

Les DRH savent aussi que leurs salariés, notamment les commerciaux, veulent obtenir du pouvoir d’achat immédiat qui, dans la mesure du possible, ne soit pas soumis à de trop gros prélèvements sociaux et fiscaux. Pour cela, les entreprises disposent d’un package standard composé du salaire fixe, des bonus négociés, de l’intéressement légal et de la participation financière, ainsi que des contrats de retraite par capitalisation, ceux-ci étant souvent utilisés de façon catégorielle. Notre mission consiste à travailler le système de rémunération variable à l’intérieur de ces différentes enveloppes.

Quel est alors votre travail ?

– Nous procédons schématiquement à un redécoupage fonctionnel de l’entreprise, en créant ce que nous appelons des unités de travail – commerciales, logistiques, back-office -, en définissant pour chacune d’entre elles des critères de performance qui leur sont propres. Selon les services, ces critères peuvent être économiques, professionnels ou qualitatifs. En gestion de patrimoine, les notions de chiffre d’affaires et de conquête de nouveaux clients sont très importants. Mais il y a aussi des critères plus analytiques, comme la récurrence des commissions ou la stabilité des portefeuilles. Les banques sont avant tout intéressées par la conservation de leurs clients. La fidélisation des portefeuilles peut ainsi être récompensée.

Une fois ce découpage réalisé et les objectifs fixés, notre deuxième action principale consiste à raccourcir les délais de versement des primes. En effet, l’intéressement est souvent versé sur une périodicité annuelle. Ce délai est trop long pour récompenser les collaborateurs. Notre démarche nous conduit alors à mettre en place des systèmes d’intéressement trimestriels ou semestriels en modifiant les conventions en cours par voie d’avenant. Cette optimisation fiscale et sociale peut conduire à verser jusqu’à 20 % de rémunération hors charges sociales.

Les établissements bancaires sont-ils vos clients?

– Il faut distinguer deux types d’établissements : les banques spécialisées et les banques généralistes. Les premières sont souvent des structures de taille plus modeste que les secondes et sont plus intéressées par notre démarche. On y trouve les banques de gestion privée, les banques d’affaires, les sociétés financières. En revanche, les grandes banques à réseau, à l’exception de leurs filiales spécialisées, ne sont pas clientes. Celles-ci ont du mal à introduire une culture de la performance objective._Leurs DRH ne souhaitent pas véritablement avoir une approche très innovante en la matière. La présence des syndicats y est forte et ceux-ci ne veulent pas que se crée un déséquilibre entre les fonctions commerciales et celles de back-office.

Résultat : les primes versées sont peu efficaces et le système de dépassement d’objectifs mis en place sert surtout à évoluer au sein de l’entreprise et non à gagner du pouvoir d’achat immédiat. C’est dommage car il pourrait y avoir des choses intéressantes à faire dans les banques à réseau qui disposent d’entités régionales et de pôles spécialisés. Mais, pour le moment, aucune banque n’est arrivée à présenter un plan d’intéressement à la performance innovant. Elles ont du mal à communiquer sur le sujet, la culture du caché prédomine.

Mais elles disposent tout de même d’outils de rémunération variable collectifs ?

– Cela risque même d’être inflationniste pour les banques si elles n’y prennent pas garde. L’intéressement et la participation sont fonction des résultats des groupes qui peuvent se former ailleurs – les groupes bancaires sont aujourd’hui des multinationales -, alors que leurs effectifs temps plein en France vont diminuer fortement. En clair, leur niveau d’intéressement par personne risque d’exploser en volume, sans que celui-ci soit lié à une quelconque création de valeur. C’est tout le danger d’un système collectif et égalitaire.

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