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Quand les nouvelles recrues du secteur financier éprouvent des difficultés à résoudre les conflits professionnels…

Selon un quart des professionnels des ressources humaines du secteur des services financiers, leurs nouvelles recrues éprouvent des difficultés à gérer les conflits. Tel est le constat d’une étude internationale sur l’impact du talent intitulée « Comprendre la course à l’impact » et menée par le fournisseur de solutions de recrutement Futurestep (groupe Korn/Ferry) auprès de plus de 1 500 professionnels des ressources humaines sur cinq continents.

« Les professionnels RH sont beaucoup plus nombreux (25 %) à faire ce constat dans le secteur financier que dans les autres secteurs (21 %), ce qui signifie que les niveaux de stress, d’incertitude et de pressions y sont sans doute plus élevés qu’ailleurs », souligne Jean-Christophe Puget, directeur régional des services financiers chez Futurestep, qui conseille aux jeunes diplômés en finance de « passionner leur vie personnelle et dépassionner leur vie professionnelle » pour être plus sereins.

Pas une fatalité

« Symptomatiques de la diversité et de la complexité dans laquelle les entreprises évoluent, les conflits font partie intégrante de la vie professionnelle. Ils sont le résultat d’incompréhensions, partant de blocages dans la communication et se traduisent par des comportements parfois inadéquats », explique Nathalie Barrreau, coach certifiée qui organise des formations sur le sujet. Preuve que la gestion des conflits de s’improvise pas mais s’apprend.

D’ailleurs tout n’est pas perdu puisque l’étude révèle que les nouvelles recrues du secteur disposent plus facilement d’autres compétences, notamment la capacité à résoudre des problèmes (19 % des entreprises sondées) suivie par les compétences fonctionnelles et techniques (17 %). « Il est essentiel que les employés possèdent les compétences nécessaires pour créer et entretenir un environnement de travail dynamique, surtout dans un secteur confronté à de grandes incertitudes et à de plus nombreuses contraintes réglementaires que la plupart des autres secteurs », indique Jason Smallwood, directeur des services financiers chez Futurestep UK.

Difficile cependant pour les recruteurs de toujours bien mesurer l’impact d’un recrutement réussi. « L’efficacité d’un candidat, notamment en termes de performance individuelle et de fidélisation, se mesure généralement entre le 7e et le 12e mois plutôt que sur les 6 premiers mois », relève Jean-Christophe Puget.

La faute à la génération Y ?

La génération Y déconcerte souvent leur manager et leurs pairs plus âgés. Pour eux, la hiérarchie, prise au strict sens d’une organisation pyramidale, fait peut-être sens… mais ne va pas naturellement de soi ! Ils conçoivent davantage leurs relations avec leur manager comme un partage de tâches, à même niveau d’égalité, que comme un ordonnancement du pouvoir au sein de l’entreprise. Ils n’entendent pas se positionner dans une relation de subalterne à supérieur hiérarchique, quand bien même l’organisation du travail le réclame… ou, du moins, le suppose.

« Les jeunes de la génération Y se montrent sceptiques : ils n’hésitent pas à questionner le monde qui les entoure, à soulever ses incohérences et à revendiquer leurs droits », confirme Alain Mlanao, directeur général de Walters People. Pourtant, certains se refusent à entrer dans des considérations générationnelles. « Il est toujours dangereux de faire le rapprochement des résultats de l’étude avec la génération Y. La difficulté à résoudre les conflits professionnels est davantage liée à un contexte global, qui n’est pas spécifiquement français », conclut Jean-Christophe Puget.

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