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Die sechs besten Tipps für erste Führungsverantwortung

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Nach Berufseinstieg und Jahren als Fachkraft stellt die erste richtige Führungsverantwortung einen  großen Karriereschritt dar. Doch wer als Spezialist brilliert, kann als Führungskraft kläglich versagen. Gute Mitarbeiterführung stellt allerdings keine Hexerei dar. Wir haben mit Experten gesprochen, worin die Herausforderungen bestehen und wie sie bewältigt werden:

1. Gewöhnen Sie sich an Ihre neue Macht

„Viele Klienten haben Schwierigkeiten, die neugewonnene Macht gedanklich zu verarbeiten“, erzählt Karrierecoach Jochen Gabrisch aus Frankfurt, der Führungskräfte berät. „Sie schieben diesen Gedanken gerne weit von sich.“ Es gelte, menschlich auf einer Augenhöhe zu bleiben, aber dennoch seinen Führungsanspruch zu artikulieren. „Am einfachsten geschieht dies, indem Sie Spielregeln aufstellen.“

Dabei könne es sich beispielsweise um verbindliche Einzel- oder Gruppenmeetings handeln, die wöchentlich oder monatlich stattfinden. „Das hängst ganz davon ab, wie kompliziert die Arbeit ist“, kommentiert Gabrisch. Doch schon das würden viele neue Führungskräfte versäumen und versuchen Angelegenheiten zwischen „Tür und Angel“ zu klären. Das funktioniere meist nicht. „Ich bekomme immer wieder zu hören, meine Führungskraft spricht nicht mit mir“, kritisiert Gabrisch kopfschüttelnd. Gespräche erleichtern überdies, die Spielregeln zu kommunizieren.

„Sie müssen bereit sein, Macht auszuüben“, sagt auch Marjo-Riitta Diehl, Professorin für Organisational Behavior und Human Ressources an der European Business School in Oestrich-Winkel. Diese bestehe in Lob und Tadel. Mit Sanktionen sollte jede Führungskraft jedoch sparsam umgehen. Ziel müsse die positive und nicht die negative Motivation sein. Der angemessene Führungsstil falle jedoch je nach Branche und Unternehmen unterschiedlich aus. Während Banken traditionell eine hierarchischere Führungskultur aufwiesen, sehe dies bei Internet-Startups womöglich anders aus.

2. Lernen Sie den Übergang von der individuellen zur Team-Performance

„Oftmals werden Mitarbeiter befördert, die besonders gute Leistungen erbracht haben“, beobachtet Diehl „Das stellt meist auch das offensichtlichste Auswahlkriterium dar.“ Allerdings sei eine erstklassige Fachkraft noch längst keine geborene Führungskraft. Persönliches Führungstalent lasse sich aber oftmals nicht so leicht messen wie Leistungskennzahlen. Vielen Großunternehmen sei dieses Problem jedoch bewusst. „Viele haben Programme implementiert, um Führungspotenzial zu entdecken und zu fördern“, sagt Diehl.

So mancher Teamleiter hätte mit den neuen Aufgaben zu kämpfen. „Sie müssen nicht nur die Verantwortung für die eigene Leistung, sondern für die Team-Performance übernehmen“, erläutert Diehl. „Das stellt schon einen Übergang dar.“

3. Die richtige Thronbesteigung

„Ich empfehle immer eine ‚Inauguration‘“, sagt Gabrisch. Es sei der Autorität einer neuen Führungskraft zuträglich, das neue Amt auch symbolisch anzutreten. Dazu würden oft schon eine Selbstvorstellung und eine kurze Rede genügen. Auch ein Einstand könne helfen, die neue Situation zu kommunizieren und das Eis zu brechen.

Eine andere Möglichkeit besteht darin, dass der Chef die neue Führungskraft einführt. „Damit wird gezeigt, dass die neue Führungskraft das ‚Backing‘ ihres Chefs habe“, erläutert Gabrisch.

Oftmals hätten neue Führungskräfte mit Neid und Vorbehalten der übrigen Team-Mitglieder zu kämpfen, sagt Diehl. Daher sei es sinnvoll, wenn beim Antritt der neuen Stelle die Kriterien für die Beförderung klar und transparent kommuniziert werden. „Es hilft auch, wenn der Chef der Führungskraft vor dem Team noch einmal kurz erklärt, wieso genau sie für die Stelle ausgewählt wurde“, sagt Diehl.

4. Die Werte und Erwartungen klar kommunizieren

„Erläutern Sie am Anfang klar, was Ihnen wichtig ist“, empfiehlt Gabrisch weiter. Wenn Ihnen beispielsweise Hilfsbereitschaft wichtig ist, dann sollten Sie das auch klar kommunizieren und vorleben. „Das muss natürlich in Einklang mit den Unternehmenswerten stehen“, ergänzt Gabrisch. Das gleiche gelte für die eigenen Erwartungen. Die Teammitglieder müssten genau wissen, was eine Führungskraft von ihnen verlangt.

5. Platzen Sie nicht mit Verbesserungsvorschlägen heraus

Vor allem wenn neue Teamleiter aus anderen Teilen des Unternehmens oder von außen kommen, gilt es Fingerspitzengefühl zu bewahren. Die Führungskraft sollte sich zunächst genau die Tätigkeiten jedes einzelnen Teammitglieds anschauen und sich über Probleme und Herausforderungen klar werden. „Versuchen Sie herauszufinden, wie das Team und das Unternehmen wirklich ticken“, empfiehlt Gabrisch.

„In jedem Fall sollten Sie erst einige Zeit verstreichen lassen, bevor Sie mit Kritik und Verbesserungsvorschlägen ankommen“, warnt Gabrisch. Ansonsten werde die neue Führungskraft rasch als arrogant abgestempelt.

Auch Diehl empfiehlt sich zunächst ganz genau die Tätigkeiten und Abläufe jedes einzelnen Mitarbeiters anzuschauen. „Was für Sie funktioniert, muss noch lange nicht für jeden anderen funktionieren“, warnt Diehl. „Sie müssen alles möglichst genau verstehen.“ Leider werde dies allzu oft versäumt. „Es ist oft leichter, Abkürzungen zu nehmen.“

6. Die speziellen Herausforderungen interner Beförderungen

Wenn eine Fachkraft plötzlich zum Manager eines Teams befördert wird, in dem er schon seit Jahren arbeitet und persönliche Verbindungen und Freundschaften aufgebaut hat, dann steht er vor besonderen Herausforderungen. „Da stellt eine gefährliche Situation dar“, meint Gabrisch. „Ich würde dies genauso handhaben, als wenn ich von außen gekommen wäre.“ Trotz jahrelanger Zusammenarbeit kenne nicht jede Fachkraft die genauen Aufgaben und Arbeitsabläufe der Teamkollegen. Daher müsse sich eine Führungskraft auch bei einer internen Beförderung gründlich einarbeiten.

Beim persönlichen Umgang mit altgedienten Mitarbeitern gelte es hingegen Vorsicht walten zu lassen. Sicherlich könne man auch weiterhin mit den Kollegen nach der Arbeit einen trinken gehen. „Dabei muss man sich aber genau überlegen, was man erzählt. Ich würde mich eher vorsichtig verhalten“, warnt Gabrisch. „Man kann nicht am Abend gegenüber seinem Mitarbeiter persönliche Probleme wälzen und sich ausweinen und am nächsten Morgen mit demselben Mitarbeiter ein Personalgespräch führen“, betont Gabrisch. „Man muss sich schon entscheiden: Will man bei der Mannschaft oder im Herrenhaus übernachten.“


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