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Der ultimative Ratgeber für das obligatorische Jahresgespräch

Bei Jahresgesprächen muss man auch mit Kritik umgehen können.

Bei Jahresgesprächen muss man auch mit Kritik umgehen können.

Und täglich grüßt das Murmeltier. Für Führungskräfte und Mitarbeiter stellen Jahresgespräche meist eine unangenehme Pflicht da. Dennoch darf ihre Bedeutung nicht unterschätzt werden. Schließlich werden dabei Weichenstellungen für Boni, Beförderungen und die persönliche Entwicklung gestellt. Karrierecoachs erzählen, was bei Jahresgesprächen immer wieder falsch gemacht wird und wie Mitarbeiter und Führungskräfte die leidige Pflicht zum Erfolg führen.

Die vier Komponenten eines Jahresgesprächs

„Oft werden in einem Jahresgespräch gleich mehrere Gespräche geführt. Es gibt viele Beispiele, dass das nicht sinnvoll ist“, warnt Karrierecoach Jochen Gabrisch. Es würden Leistungsbeurteilung (Rückblick), Zielvereinbarung (Ausblick), ein Entwicklungsgespräch und oft auch noch ein Gehaltsgespräch miteinander vermengt. Gabrisch hält dies für suboptimal und plädiert für eine saubere Trennung.

Doch selbst wenn dies nicht der Fall ist, sollte sich ein Mitarbeiter über die unterschiedlichen Aspekte bewusst sein und diese zumindest gedanklich auseinanderhalten. Falls im Gesprächsverlauf unerwartete Sachverhalte angesprochen werden oder nicht genügend Zeit zur Verfügung stehe, dürfe der Mitarbeiter durchaus um eine Vertagung des fraglichen Sachverhaltes bitten.

Der Unsinn mit der Gauß-Kurve

Einige Personalchefs schwören auf die Normalverteilung. Demnach müssen sich die Leistungen der Mitarbeiter in einem Team gemäß der berühmten Gaußchen-Glockenkurve verteilen. Doch was für große Zahlen richtig ist, erweist sich für kleine Teams mit vielleicht nur fünf Mitgliedern rasch als Irrweg. „Ich habe immer wieder Führungskräfte, die ratlos dastehen und nicht wissen, wie sie damit umgehen sollen. Sie müssen zehn Prozent als hervorragend und 10 Prozent als schlecht deklarieren und können das nicht. Ich halte das für wenig sinnvoll.“

So mancher Mitarbeiter lässt sich in einer solchen Situation dazu hinreißen, sich mit anderen Teammitgliedern zu vergleichen, um sich gemäß der Normalverteilung besser zu positionieren. Von einer solchen Taktik rät Gabrisch grundsätzlich ab. „Vergleichen Sie sich nicht mit anderen, dann kommt schnell böses Blut auf. Schlecht über andere zu reden, da kommt nie etwas Gutes bei raus.“

Zwei bis drei Ziele sind genug

Nach Gabrischs Erfahrung haben viele Führungskräfte damit zu kämpfen, die Ziele zu formulieren. „Zwei bis drei Ziele sind genug. Alles was darüber hinausgeht, gleitet schnell ins Operative ab“, warnt der Coach. Es sollte also nicht die Durchführung einer Marketing-Kampagne oder der Ausbau der Beziehung zum Kunden XYZ aufgenommen werden, sondern der Ausbau der Kundenbeziehungen im Allgemeinen. „Wenn ich viele Ziele setze, brauche ich nicht nachzudenken“, kritisiert Gabrisch.

Fordern Sie unterjährige Gespräche

„Jahresgespräche reichen eigentlich nicht aus“, sagt Gabrisch. „Es funktioniert besser, wenn man sich häufiger trifft.“ Der Coach rät zu monatlichen oder vierteljährlichen Gesprächen. Auf diese Weise ließe sich die Entwicklung besser steuern bzw. gegensteuern. Doch auch wenn das „Appraisal“ nur einmal im Jahr ansteht, hält niemand Mitarbeiter davon ab, regelmäßig selbst einzuschätzen, wie weit sie die Ziele erreicht haben.

Vorbereitung ist Trumpf

Viele Führungskräfte und Mitarbeiter gehen unvorbereitet in ein Jahresgespräch. Schon das stellt einen Kardinalfehler dar. „Schreiben Sie sich Ihre Ergebnisse unterjährig auf und holen Sie Feedback von externen und internen Kunden ein“, betont Gabrisch. Weiter könne man die Kollegen nach ihrer Einschätzung fragen oder errungene Preise notieren. Die Leitfrage laute dabei stets: „Welchen Mehrwert habe ich dem Unternehmen gestiftet.“

Auch Karrierecoach Gunnar Belden von der Maturias Personalberatung rät zu einer eingehenden Recherche. Mitarbeiter sollten sich für das Gespräch mit harten Zahlen und Fakten munitionieren. „Falls Sie das unterlassen, fühlen Sie sich ungerecht behandelt, ohne es belegen zu können“, warnt Belden. Ratsam sei es, sich selbst eine klare Agenda für das Gespräch zurechtzulegen.

Reißen Sie nicht die Gesprächsführung an sich

Organisation und Einladung zum Jahresgespräch obliegt dem Management. „Fordern Sie kein Gespräch ein, treten Sie nicht als Organisator oder Wortführer auf“, meint Belden. „Sie sollten nicht aus der Teilnehmerrolle fallen. Sie sind der Gast im Jahresgespräch.“ Der Karrierecoach empfiehlt mit einer konstruktiven und professionellen Haltung ins Gespräch zu gehen.

Hüten Sie sich vor Kritik

„Sie dürfen Ihrem Vorgesetzten nicht die Meinung sagen“, warnt Belden. Wer einmal Dampf ablassen wolle, sollte dies abends beim Bier mit seinen Freunden machen.

Auch Gabrisch rät davon ab, pro-aktiv Kritik am Vorgesetzten zu üben. „Es handelt sich immer noch um eine hierarchische Situation. Mit Kritik stellen Sie die Hierarchie infrage“, warnt der Coach. „Ungefragt seine Meinung zu sagen, geht immer schlecht aus. Warten Sie ab, bis sie gefragt werden.“ Wer seinen Mitarbeiter nicht nach Kritik frage, sei dafür offenbar auch nicht offen. Selbst wenn dies der Fall sein sollte, rät Gabrisch zu einem geschickten Vorgehen: „Bereiten Sie vor: Was würde ich mir von meiner Führungskraft wünschen.“

Wenden Sie Kritik immer ins Positive

Bei Kritik oder dem Verfehlen von Zielen dürfen Betroffene nicht in eine unterwürfige Haltung verfallen. „Entschuldigen Sie sich nicht“, betont Gabrisch. Vielmehr sollte der Mitarbeiter versuchen, die schwierigen Punkte ins Positive zu wenden. „Fragen Sie: Wie kann ich besser, schneller und effizienter meine Ziele erreichen.“ An dieser Stelle sei auch die Frage nach einschlägigen Fortbildungen angebracht. „So positioniert sich jemand, der Verantwortung für sich selbst übernimmt“, kommentiert Gabrisch.

Betteln Sie nicht

Variable Vergütungen spielen bei den Jahresgesprächen im Banking eine große Rolle. Auch nach der EU-Bonusdeckelung dürfen Banken bei Zustimmung der Unternehmenseigner bis zum Doppelten des Grundgehaltes springen lassen. Es geht also oft ums große Geld. Doch laut Belden seien „klare Bonusvereinbarungen“ heute die Regel. Der Spielraum, um im Gespräch mehr Geld herauszuholen, falle somit gering aus. „Fordern Sie niemals Kulanz vom Unternehmen ein“, warnt Belden. „Entweder kommt Ihnen das Unternehmen von sich aus entgegen oder nicht.“ Die Verhandlung der Konditionen müsse vielmehr bereits bei der Bonusvereinbarung erfolgen und nicht im Nachhinein. „Betteln Sie nicht“, betont Belden. „Mit der Einforderung demontiert der Mitarbeiter nur seinen eigenen Wert.“

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