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Vom Investmentbanker zum Hüttenwirt: Interview mit einem Aussteiger

Rudolf Wötzel managt heute das "Gemsli" in der Nähe von Klosters in Graubünden.

Rudolf Wötzel managt heute das "Gemsli" in der Nähe von Klosters in Graubünden.

Rudolf Wötzel hat eine steile Karriere im M&A-Geschäft hinter sich. Bis 1998 arbeitete er für die UBS, von 1998 bis 2005 leitete er das M&A-Geschäft der Deutschen Bank in der Schweiz und bis 2007 war der 49jährige Head of M&A für die deutschsprachigen Länder bei Lehman Brothers. Nach einer Alpendurchquerung von Salzburg nach Nizza kam Wötzel 2007 – noch vor dem Zusammenbruch der Bank –  zu dem Entschluss, aus dem Investmentbanking auszusteigen. Heute managt Wötzel in der Nähe von Klosters in Graubünden eine Berghütte, betätigt sich als Autor und gibt Seminare. Wir haben mit dem Aussteiger über seine Sicht auf das Investmentbanking gesprochen und welche Tipps er jungen Bankern geben kann.

Wie sind Sie ins M&A-Geschäft gelangt?

Damit kommen wir gleich zu einer der Kernaussagen: Ich habe mich bei der Berufswahl hauptsächlich danach orientiert, was den besten Ruf hatte und wo es die besten Möglichkeiten gab, nach oben zu kommen. So habe ich bei der amerikanischen Unternehmensberatung Booz Allen – heute Booz – angefangen. Dabei habe ich mich niemals gefragt, was meine Interessen und Befähigungen sind. Und ich hatte kein differenziertes Verständnis, welche unterschiedliche Tätigkeiten es in einem Unternehmen gibt.

Man bekommt nirgends gelehrt, wie man eine Karriere gestalten kann. Also geht man nach Hochglanzbroschüren und dem Firmenimage. Es handelte sich um eine Kombination aus unklaren Berufsbildern und Leistungsbereitschaft – das lief auf Unternehmensberatung hinaus und so bin ich dann bei Booz Allen gelandet.

1989 kam die Wende und anschließend die Wiedervereinigung. In dieser Zeit haben wir viele Projekte für die Treuhandanstalt abgewickelt; dabei handelte es sich im Grunde um M&A-Projekte. Auf diese Weise bin ich ins M&A-Geschäft geraten. Darüber hinaus besaß das Unternehmen mit Booz Acquisition Services eine Art M&A-Boutique. Dort blieb ich bis 1995. Dann hat sich Booz Allen entschlossen, die Boutique dichtzumachen, da sich M&A und Consulting nicht vertragen.

Woran liegt das?

Die Persönlichkeitstypen sind recht unterschiedlich: Im Consulting gibt es eine wesentlich breitere Palette an Persönlichkeiten und Charakteren. Dort besaß jeder eine Tätigkeit, in der er sich außerhalb seines Jobs engagierte, während im Investmentbanking eine ausgeprägte Monokultur herrscht. Das liegt auch daran, wie die beiden Branchen junge Leute rekrutieren und nach welchen Kriterien sie sie auswählen. Die Banken gehen da rigide nach der Ausbildungsrichtung. Dabei handelt es sich zumeist um Wirtschaftswissenschaftler.

Ich habe allerdings beobachtet, dass sehr häufig auch Leute mit einem naturwissenschaftlich-mathematischen Hintergrund eingestellt werden, da diese die komplexen Derivate verstehen können.

Absolut. Außerdem liegt der Fokus bei Investmentbanken auf bestimmten Hochschulen. Dagegen werden im Consulting die besten Absolventen aus den unterschiedlichsten Studienrichtungen herausgepickt. Da gibt es Theologen, Physiker, Sprachwissenschaftler. Man sucht nach Intelligenz, Unternehmergeist, Kreativität und Neugierde. Dagegen kommen im Investmentbanking die angepassten Leute zum Zuge.

Welche Hochschulen stehen denn bei den Investmentbanken im Vordergrund?

Bei der Deutschen Bank waren es die European Business School (EBS) in Oestrich-Winkel – die kontinuierlich bearbeitet wurde; in der Schweiz die Hochschule St. Gallen. Dann natürlich die London School of Economics und INSEAD in Fontainebleau bei Paris. Von normalen Unis wurde nur sporadisch oder gar nicht rekrutiert – höchstens noch einmal von Mannheim oder Köln. Die Absolventen von der EBS sind viel homogener und stromlinienförmiger als die von einer normalen deutschen Uni.

An welchem Punkt haben Sie den Entschluss gefasst, aus dem Investmentbanking auszusteigen?

Mit Mitte 40 gehört man in diesem Geschäft schon zum alten Eisen und die Kraft reicht einfach nicht mehr aus. Im Vergleich zu den amerikanischen Investmentbanken sind die deutschen eher abgemilderte Veranstaltungen. Lehman Brothers war eine knallharte Maschine. Es herrschte eine ausschließliche Fixierung auf Bonus, was auch vom Executive Board gepredigt wurde. Das hat mich ziemlich befremdet und einfach nicht glücklich gemacht. Es ging nicht mehr darum, interessante Aufgaben zu lösen.

Darüber hinaus habe ich mich von der Leitung von M&A-Projekten herauslocken lassen, in eine breitere Client Relationship-Rolle für allgemeine Investmentbankingprodukte. Da habe ich festgestellt: Ich bin kein Bauchladen-Mensch, der Produkte drückt.

Nach dem Platzen der Internetblase ging es im Investmentbanking kontinuierlich aufwärts. Jedes Jahr wurden die Ertragsziele um 30 Prozent heraufgesetzt. Dann kam irgendwann das Gefühl, dass es nicht so weitergehen kann. Die Identifikation mit der Bank und den Mitarbeitern wurde von meinem ersten bis zu meinem letzten Job immer schwächer. Es war ein austauschbares Söldnerdasein. Dieser Trend führt zu Frustration.

Wie sind Sie denn vom M&A-Geschäft zum Hütten-Management in den Schweizer Alpen gelangt? Das stellt schon einen Karriereschwenk dar.

Zunächst habe ich von Salzburg bis Nizza die Alpen durchquert – darüber habe ich auch ein Buch geschrieben. Dabei habe ich Abstand vom Investmentbanking gewonnen und konnte in die Selbstreflexion gehen. Daraufhin habe ich mich neuen Tätigkeiten zugewandt: Ich bin nicht nur Hüttenwirt, sondern auch Autor und halte Vorträge und Seminare.

Die Erfahrung der Eigenverantwortung empfinde ich als sehr inspirierend und motivierend. Ich wollte nicht nur Verwalter sein, sondern die Dinge selbst gestalten. Es ist befriedigender, ein hinreichend kleines Wirkungsgebiet zu haben, als ein kleines Rad in einem Riesengetriebe zu sein – wie etwa bei M&A-Transaktionen.

Heute bin ich unternehmerischer tätig und habe ein anderes Verhältnis zu meinen Mitarbeitern, denn ich beschäftige acht Angestellte. Man hat das Gefühl Patron zu sein und eine echte Verantwortung zu tragen und verteilt nicht nur irgendwelche Personalbudgets.

Wenn man als junger Mensch bei einem Unternehmen anfängt, dann spielt das Thema Vergütung eine untergeordnete Rolle. Vielmehr geht es darum: Bin ich international, bin ich gefordert, wie ist das Klima, wie komme ich mit dem Chef und dem Team zu recht, welche Perspektiven gibt es und erst an hinterer Stelle kommt die Frage nach dem Gehalt. 20 Jahre später befindet sich an den ersten drei Positionen der Prioritätenliste das Wort: Bonus. Da machen die Investmentbanken vieles falsch.

Wie muss sich die Investmentbankingbranche verändern – gerade auch was die Personalentwicklung betrifft?

Ich verstehe nicht, wieso die Banken die Krise nicht als Chance begreifen und der Öffentlichkeit erklären, was sie eigentlich machen. Die meisten Leute wissen doch gar nicht, worin die Tätigkeiten eines Investmentbankers bestehen. Für die Leute von der Straße verbringen Investmentbanker ihre Tage damit, Geld zu verbrennen, und abends gehen sie in den Puff. In den Köpfen herrschen die Klischees.

Zweitens müssen die Banken die intrinsischen Motivationen der neuen Mitarbeiter verstehen und nutzen. Es darf nicht zu dem Schwenk zu einer rein monetären Motivation kommen.

Drittens müssen die Banken die Zyklen des Investmentbanking-Geschäfts abfedern. Während meiner Zeit bei der UBS gab es sieben Quartale hintereinander, in denen 10 Prozent des Personals gefeuert wurden. Nach diesen zwei Jahren brauchen Sie niemandem mehr mit intrinsischer Motivation zu kommen.

Vor dem Hintergrund Ihrer Erfahrungen: Was würden Sie jungen Bankern für die Entwicklung ihrer Karriere raten?

Ich würde ihnen sagen: Ihr werdet in einen sehr arbeitsteiligen Modus hineingequetscht – in dem Ihr von früh bis spät Finanzierungsmodelle baut oder irgendwelche Datenräume organisiert. Dabei solltet Ihr selbstbewusst sein und das Rückgrat haben einzufordern, dass Ihr auch einen großen Überblick über den gesamten Prozess bekommt.

Darüber hinaus solltet Ihr Eure intellektuelle Neugier auch tatsächlich ausleben. Ihr müsst ein Bewusstsein dafür entwickeln, dass im Laufe einer Karriere bei einer Investmentbank ganz unterschiedliche Kriterien wichtig werden. Ich habe es immer wieder erlebt, dass den jungen Leuten die erste, zweite Stufe bis hin zum Associate oder sogar zum Vice President spielend gelang, und dann plötzlich kommen sie nicht weiter und sind frustriert. Denn sie haben nicht verstanden, dass plötzlich andere Dinge wichtig werden wie z.B. Projekte konsekutiv abzubilden und zu steuern. Die jungen Leute müssen ein Gespür für die jeweiligen Anforderungen der unterschiedlichen Ebenen entwickeln.

Wichtig ist es auch, eine Spezialisierung zu entwickeln, wo Sie als kompetent und wertvoll anerkannt werden. Dabei kann es sich u.a. um die Spezialisierung auf bestimmte Branchen handeln. Ich habe mich z.B. auf feindliche Übernahmen spezialisiert. Immer wenn so ein Fall anstand, wurde ich in der Firma nachgefragt.

Und der letzte Tipp aus eigener Erfahrung: Sie müssen lernen, auch mal ‚Nein‘ zu sagen und in konstruktiver Form klar zu machen, was geht und was nicht geht.

Es werden wahre Horrorgeschichten von den Arbeitszeiten – gerade auch in M&A – erzählt. Wie sind da Ihre Erfahrungen?

Da ist auch viel heiße Luft dabei, das muss man einmal ganz klar sagen. Da wird teilweise ein richtiger Kult betrieben, wer am härtesten ist und die meisten Stunden leistet. Es gibt ganz klar einen abnehmenden Grenznutzen von zusätzlicher Arbeitszeit. Ich kenne auch niemanden, der in dem Geschäft nicht reüssierte, nur weil er zu wenig gearbeitet hätte. Man kann sich so organisieren, dass man sich die meisten Wochenenden freihalten kann. Natürlich handelt es sich um keinen 40-Stunden-Job.

Dagegen ist Facetime ein echtes Problem in diesen Organisationen. Die Leute kommen erst um 10 Uhr ins Büro, weil vorher eh noch keiner da ist, und bleiben lieber bis 2 Uhr Nachts, damit jeder sieht, wie lange sie arbeiten.

Die Länge der Arbeitszeit wird auch sehr stark vom Chef der Abteilung geprägt. Hat der Mensch ein ausgewogenes Familienleben? Wenn der Chef Familie hat und kein Workaholic ist, dann herrscht auch im Team ein anderer Geist. Falls der Chef jedoch bis 3 Uhr nachts im Büro sitzt, dann wagt kein Analyst vorher zu gehen. Wir haben sogar Fälle gehabt, wo ein Praktikant nach zwei Wochen in der Klinik gelandet ist. Da kann ich nur raten, nicht alles mit sich machen zu lassen.

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